Архив материалов

Трусливый топ-менеджмент

bfmgroup — Wed, 15 Feb 2012 20:21:12 GMT

Трусливый топ-менеджмент 14 Фев, 2012 at 4:29 PM У отечественного менеджмента есть огромная проблема, она же дефицит. Описывается она очень просто: большинство топ-менеджеров - трусы. Это справедливо и для малого, и для среднего и для большого бизнеса. В особенности - для очень большого. Но трусость эта - не сплошь вина самих этих людей. Эта трусость - вынужденная. Собственники, стоявшие у руля бизнеса в начале 90-х, 2000-х и даже позже, работали в условиях стремительно растущих рынков, баснословных прибылей и с прощающими все покупателями/потребителями. Я уже не говорю об эпохе дефицита, который только лет 5 назад закончился на многих крупных рынках. Они, собственники, привыкли не только делать "прорывы", но и совершать ошибки, порой доводящие их до банкротства. И начинать все с нуля. С ростом их стали интересовать другие проблемы или бизнесы другого масштаба, и они стали приглашать наемных директоров - сохранять и преумножать то, что им передали в управление. И многие получили в свои руки полноправное управление крупными активами, отличный оклад и ежегодные бонусы. И дело продолжало развиваться. До, буквально, 2008-2009 года. А дальше произошли очень любопытные вещи. Каждый бизнес встал на пороге изменений. Чтобы сделать шаг вперед, необходимо было измениться. Первыми это почувствовали производители FMCG, за ним сфера услуг, мобильные операторы и финансовая сфера. Необходимость изменений распостранялась волнообразно, но охватила почти все рынки уже в прошлом году. И такую необходимость начали осознавать "наверху" - топ-менеджеры компаний. Но как их проводить? Проблема в том, что меняя компанию очень легко ошибиться. В ошибках бизнеса нет ничего страшного. Даже если приводить примеры уже поднадоевших компаний - Брендсона, Джобса, Уэлча, Кампарда и прочих других - ошибок и неудачных проектов в их работе было больше (!) чем прорывов и успехов. Они осознавали простую истину - бизнес - это не спорт. Вы можете выбиться в лидеры, отстать, выбиться вновь. Финиша нет. (Точнее он есть - это банкротство и забытие). Успешная компания всегда в движении. Так работае Голливуд. На сто снятых фильмов 99 - отстойного качества, которые максимум посмотрят один раз. И они - убытчны для киностудии. Но один, лучший, покрывает убытки остальных и приносит прибыль компании. Это не кинематограф и его специфика, так работает любой бизнес. Кроме российского. Что будет, если менеджер примет неправильное решение? Его уволят. Лишат бонусов, зарплаты, комфортных условий существования. Более того, он еще и дискредитирует себя в глазах профессионального сообщества, играющего по правилам "трусливого менеджмента". Поэтому боязнь облажаться - это главный страх любого наемного топа. И чем выше он находится (чем крупнее бизнес), тем этот страх сильнее выражен. Яркий пример - Герман Греф и его "Сбербанк". Пусть этот человек доказывает сколько и кому угодно, что в его банке работают лучшие и этот банк для народа. По факту банк нещадно обирает самые бедные слои населений (100 млрд. рублей прибыли на комиссионных операций), у него самая отстойная реклама из банковской, самый плохой сервис - как в офисах, так и в мобильных решениях. Они забрали себе почти весь рынок и не знают, что с ним теперь делать. Вот в чем суть. Нужны изменения. Но даже на косметические изменения не хватает смелости. Поэтому в результате получается отстой в коммуникациях и, несмотря на огромное количество нововведений и доброжелательный персонал, - отвратительное обслуживание. Потому как трусость... Точно такая же история повторяется и ниже. Если я приму решение, я возьму на себя риск. А если "дело не выгорит"? Я буду виноват и собственник меня с позором выгонит. Увы, но по большей части это вина самих собственников. Они ставят менеджеров в "рамки успешности", не давая им право на ошибку. Этим просто собственники отличаются от великиих собственников. Первые требуют, чтобы было "как минимум не хуже". Вторые дают возможность менеджеру принимать решения, пусть даже и не правильные. Но суть даже не в этом. Когда Вы делаете ремонт в квартире, Вы сознательно ухудшаете условия жизни чтобы потом их качественно улучшить. С бизнесом - последовательность всегда такая же. Рынок уже не тот, где можно рвануть вперед не инвестируя, не готовясь. Но вот проблема - "ухудшение" (которое не обязательно выражается в деньгах) - наказуемо. Более того, в прогрессивных компаниях, где от количественных показателей оценки работы персонала переходят к качественным (трендам), даже стагнация - это плохо. И менеджеры становятся заложниками. А если им еще и не хватает компетенции (=уверенности в себе) для того, чтобы обосновать изменения, то дело вообще дрянь. Сначала у компании снижаются темпы роста, потом прибыль, а потом... "Выбирай: либо слияние, либо поглощение" - как говорил волк Красной Шапочке... И вот беда. Любая компания если сейчас не стоит на пороге изменений, то вынуждена будет встать в течение ближайшего года-двух. Стоять перед открытой дверью или перед закрытой - решать собственниками. А шагать вперед или смотрить на уходящий в даль рынок - решать топ-менеджерам... Время покажет, кто-кого. Но "никто никого" - уже не вариант. http://slavinsky.livejournal.com/176363.html

Примерное положение "О службе главного архитектора района

bfmgroup — Wed, 15 Feb 2012 10:48:30 GMT

Настоящее положение определяет правовой статус службы главного архитектора района, порядок формирования, задачи, права и обязанности. 1. Общие положения. 1.1 Служба главного архитектора района формируется в каждой территориальной единице (районе) города. Отдел архитектуры является структурным подразделением администрации района. При отделе архитектуры может создаваться хозрасчетное проектно-производственное архитектурно-планировочное бюро (на основании распоряжения исполкома г.Куйбышева N 34-Р от 10.01.89 г.). 1.2. Служба главного архитектора района в своей деятельности руководствуется законодательством в области архитектуры, градостроительства и землепользования, правовыми актами Самарской городской Думы, постановлениями и распоряжениями главы города, распоряжениями главы администрации города, главы администрации района, распоряжениями департамента строительства и архитектуры города и настоящим положением. 1.3. Служба главного архитектора района призвана осуществлять руководство и контроль за развитием архитектуры и градостроительства, обеспечивать проведение на территории района единой государственной политики в порученной ей сфере деятельности. 1.4. Руководителем службы главного архитектора района является главный архитектор района - начальник отдела архитектуры администрации района. Главный архитектор района назначается и освобождается главой администрации района по представлению главного архитектора города. 1.5. Главный архитектор района подчиняется главе администрации района. Методическое руководство его деятельностью осуществляется главным архитектором города. 1.6. Главный архитектор района готовит предложения по формированию структуры отдела архитектуры и представляет их на рассмотрение главе администрации района. Структура отдела архитектуры утверждается главой города при утверждении структуры администрации района города. 1.7. Главный архитектор района входит в состав градостроительного совета. 1.8. Руководство отделом архитектуры и хозрасчетным производственным архитектурно-планировочным бюро осуществляет архитектор района. 2. Основные задачи службы главного архитектора района. 2.1. Участие в разработке правил застройки города и подготовка предложений по их изменению. 2.2. Участие в работе коллегии районной администрации, градостроительного и художественного советов по вопросам строительства, благоустройства и художественного оформления района. 2.3. Разработка градостроительных мероприятий, направленных на решение текущих, перспективных задач социально-экономического развития района, подготовка предложений по застройке и улучшению внешнего облика района. 2.4. Ведение территориального мониторинга в области градостроительства, землепользования, работа с техническими средствами анализа и хранения информации, организация сбора необходимых данных. 2.5. Участие в работе служб департамента по строительству и архитектуре при подготовке постановлений и распоряжений главы города по вопросам отводов земли, строительства, реконструкции, благоустройства, инженерного оборудования и внешнего облика городских территорий, входящих в границы района. 2.6. Подготовка постановлений администраций районов об отводе земельных участков во временное пользование, разрешений проектирования объектов временного размещения (металлические гаражи, торговые павильоны, объекты бытового обслуживания, хозяйственные постройки, рекламные установки). 2.7. Подготовка постановлений и разрешений на строительство, реконструкцию индивидуальных жилых домов и дачных строений, подготовка договоров на строительство индивидуальных жилых домов, оформление паспорта земельного участка на проектирование, согласование проектов. 2.8. Подготовка документации для правовой регистрации индивидуальных жилых домов. 2.9. Организация приема юридических и физических лиц в часы и дни, установленные администрацией района, своевременное правильное рассмотрение жалоб, заявлений граждан по вопросам, относящимся к компетенции службы 2.10. Участие в комиссиях по приему и вводу в эксплуатацию вновь построенных, реконструируемых и отремонтированных объектов. 2.12. Конкретные организационные, научно-методические, прикладные, текущие задачи и задачи управления градостроительным процессом определяются должностными инструкциями. 3. Квалификационные требования к работникам службы архитектора района. 3.1. Главный архитектор района должен иметь высшее образование по специальности архитектура (градостроительство), опыт работы в области архитектуры и градостроительства не менее 5 лет. 3.2. Главный архитектор района должен знать основы законодательства Российской Федерации в области архитектуры и градостроительства, землепользования, строительные нормы и правила, постановления, распоряжения и другие руководящие и нормативные документы вышестоящих органов по вопросам архитектуры и градостроительства. 3.3. Квалификационные требования к работникам службы главного архитектора района подробно определяются в соответствии с должностными инструкциями. 4. Права и обязанности службы главного архитектора района. 4.1. Служба главного архитектора района имеет право: • представлять интересы администрации района в учреждениях, организациях в порученной ей сфере деятельности; • организовывать сбор, анализ и хранение информации с целью реализации задач службы; • по согласованию с главным архитектором города или главой администрации района привлекать к работе проектные организации, временные трудовые коллективы и хозрасчетные группы для выполнения разработок по застройке, благоустройству и оформлению района; • осуществлять контроль за архитектурной и градостроительной документацией, разрабатываемой для района; • осуществлять надзор за соблюдением строительных норм и правил, требований к качеству, архитектурно-эстетическому уровню, техники безопасности и экологии строительными организациями всех организационно-правовых форм с принятием при необходимости мер в пределах своей компетенции по приостановке и прекращению строительных работ. 4.2. На службу главного архитектора района возлагаются обязанности по выполнению задач, определенных пунктом 2 настоящего положения, и соблюдению нормативных правовых актов Российской Федерации, Самарской области и города Самары в области архитектуры, градостроительства, землепользования. 4.3. Функциональные обязанности службы главного архитектора района определяются в соответствии с должностными инструкциями. 5. Ответственность службы главного архитектора района. Служба главного архитектора района несет ответственность за невыполнение своих задач и обязанностей, возложенных на нее данным положением в установленном порядке.

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ КУРСОВОЙ РАБОТЫ «АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНЫЕ ЧЕРТЕЖИ ГРАЖДАНСКИХ ЗДАНИЙ» МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ВЫПОЛН

bfmgroup — Wed, 15 Feb 2012 10:46:35 GMT

Л.И.Шмурнова, Т.В. Тимофеева, А.И. Кухарчук МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ КУРСОВОЙ РАБОТЫ «АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНЫЕ ЧЕРТЕЖИ ГРАЖДАНСКИХ ЗДАНИЙ» Для студентов 2-го курса специальностей «Строительство» и «Архитектура» Группа ____________________________ Студент ___________________________ Преподаватель _____________________ Москва Издательство Российского университета дружбы народов 2005 год У т в е р ж д е н о РИС Ученого совета Российского университета дружбы народов Шмурнова Л.И., Тимофеева Т.В., Кухарчук А.И. Методические указания к выполнению курсовой работы «Архитектурно-строительные чертежи гражданских зданий». Для студентов II курса специальности «Строительство» и «Архитектура». –М.: Изд-во РУДН, 2003. –18 с. В методических указаниях даны рекомендации по оформлению и вычерчиванию планов, фасадов и разрезов зданий. Приведены отдельные справочные сведения из ГОСТов ЕСКД и СПДС. Даны некоторые практические указания по выполнению курсовой работы. Подготовлены на кафедре начертательной геометрии и черчения. Издательство Российского университета дружбы народов, 2005 г. Введение Строительные чертежи зданий и сооружений составляются по общим правилам ортогонального проецирования. При их выполнении необходимо руководствоваться требованиям ЕСКД (Единая система конструкторской документации) и СПДС (Система проектной документации для строительства), которые дополняют друг друга. Так, выполняя архитектурно-строительные чертежи, необходимо учитывать особенности и условности, отличные от принятых в машиностроительных чертежах: 1. в наименовании и обозначении изображений (видов и разрезов); 2. в простановке размеров; 3. в изображении толщины линий видимого контура. Из всего множества инженерно-строительных чертежей данные методические указания предусматривают изучение основных архитектурно-строительных чертежей: планов, фасадов, разрезов. Из планов же будем рассматривать лишь планы этажей. Содержание и оформление работы. Курсовая работа включает в себя выполнение архитектурно-строительных чертежей: плана первого этажа здания, фасада, поперечного разреза и узла, которые выполняется на листах формата А-1. При этом план первого этажа и фасад выполняются в масштабе 1:100, разрез в масштабе 1:50, узел в масштабе 1:10. Рис.1. Расположение изображений на листе. ГОСТ Р21.1101-92 (СПДС) устанавливает единые формы, размеры и порядок заполнения основных надписей на чертежах студенческих курсовых работ и дипломных проектов. Рис.2. Основная надпись на листах чертежей зданий. В графе 1 – название кафедры, обозначение курсовой работы (КР), номер варианта. Шрифт прописной, размер 7. В графе 2 – наименование проекта, работы. Шрифт прописной, размер 5. В графе 3 – наименование задания. Шрифт прописной, размер 5. В графе 4 – наименование изображений, помещенных на данном листе. Шрифт прописной, размер 3,5. В графе 5 – У (учебные чертежи). В графе 6 – порядковый номер листа. На документах, состоящих из одного листа, графу не заполняют. В графе 7 – общее количество листов КР. В графе 8 – номер группы, название ВУЗа. Шрифт строчный, размер 5. В графе 9 – снизу вверх – «Студент», «Принял», «Консультант». Шрифт строчный, размер 3,5 . В графах 10,11,12соответственно фамилия, подпись, дата. Рис.3. Пример заполнения основной надписи на листах архитектурно-строительных чертежей. При выполнении архитектурно-строительных чертежей желательно применять узкий архитектурный шрифт, который отличается простотой, четкостью очертаний и легкостью чтения (см. рис. 4). Рис.4. Архитектурный (узкий) шрифт. Ширина букв берется в пределах от 1/4 до 1/8 высоты. Расстояние между буквами не меньше, чем половина их ширины. В заголовках расстояние между буквами в словах увеличивается до 4/5 высоты буквы. Толщина обводки букв составляет 1/15 – 1/20 их высоты. Вначале все чертежи выполняются карандашом в тонких линиях. После проверки чертежей преподавателем работа обводится тушью. Студенты специальности «Архитектура» выполняют отмывку фасада. Приступая к выполнению работы, необходимо ознакомиться с данными индивидуального задания. В задании даны схематические чертежи планов, фасад, разрез здания, привязка оконных и дверных проемов, расположение лестничной клетки и санитарно-технического оборудования. В приложении к графической части указаны материалы и толщина несущих наружных, внутренних стен, перегородок, размеры оконных и дверных проемов. На разрезе указаны высотные отметки кровли, междуэтажного перекрытия, глубина подошвы фундамента. Наименования фасада, плана этажа, разреза располагаются над изображением и не подчеркиваются. Вычерчивание плана I-го этажа здания. Выполнение графической части курсовой работы рекомендуется начинать с вычерчивания плана первого этажа. План этажа здания – это горизонтальный разрез, выполненный на уровне оконных и дверных проемов. План здания дает представление о форме здания в плане и взаимном расположении отдельных его помещений. Последовательность вычерчивания плана. 1. Проводят продольные и поперечные координационные оси. Эти оси проходят по несущим конструкциям (колоннам и капитальным стенам), т.е. в тех местах, где будут расположены фундаменты. Вертикальные оси обозначают арабскими цифрами слева направо, а горизонтальные снизу вверх буквами русского алфавита (кроме букв Ё, Й, О, З, Ц, Ч, Щ, Ъ,Ь,Ы) в кружках диаметром 8-12 мм. Пропуски в цифровых и буквенных (кроме указанных) обозначениях не допускаются. Рис.5. Фрагмент схемы здания. Рис.6. Фрагмент плана здания. 2. Вычерчивают контуры наружных и внутренних несущих стен и колонн (если они имеются). При этом оси проходят по контуру стены, либо смещены внутрь стены на 100 мм, либо проходят посередине стены. Наружные и внутренние несущие стены имеют толщину в 2 или 1,5 кирпича соответственно. Это означает, что 2 или 1,5 кирпича (по длине) укладываются поперек стены (см. рис.7,8) В курсовой работе предусмотрено выполнение стен из модульного кирпича с размерами 288 х 138 х 63 и толщиной растворного шва t = 12 мм. Тогда толщина стены в два кирпича составит: 288 +12 +288=588 мм. Толщина стены в 1,5 кирпича составит: 288 +12 +138=438 мм Рис.7 Стена в 2 кирпича Рис.8 Стена в 1,5 кирпича 3. Вычерчивают оконные и дверные проемы по наружным стенам. По условию задания эти проемы должны быть выполнены с четвертями. Четверть – это выступ в верхних и боковых частях проемов кирпичных стен, уменьшающий продуваемость и облегчающий крепление дверных и оконных блоков. Проемы с четвертями выполняются в зданиях, где люди могут находиться вблизи проемов окна. Рис.9. Четверть для модульного кирпича. В задании указаны размеры дверных и оконных блоков. На схеме плана первого этажа дана привязка середины оконных и дверных (наружных) проемов. На плане первого этажа необходимо проставить цепочку размеров оконных и дверных проемов вдоль контура всего здания с учетом четвертей. и привязать эти проемы к координационным осям. Пример. Задана ширина оконного блока b=1812 мм. На плане необходимо указать размер с учетом четверти: 1812-75х2=1662 ОК-1 Рис. 10. Размеры окна с учетом четверти Вычерчивают контуры перегородок. Толщина перегородок указана в тексте задания. Если на схеме плана не указана привязка перегородок, можно воспользоваться линейным масштабом. Необходимо указать в какую сторону открываются двери. По противопожарным требованиям наружные двери открываются на улицу, а двери в квартиру – внутрь квартиры. Двери на плане должны быть показаны в открытом положении под углом 30˚ (см. рис.11 ). 4. Вычерчивают санитарно-технические приборы, оборудование кухонь, вентиляционные каналы. Последние располагают во внутренних стенах. (см. рис.12,13). 5. Вычерчивают лестничные марши и площадки. На плане лестничной клетки первого этажа изображают цокольный (нижний) марш и половину нижнего основного марша по диагонали (так условно показывают, что данный марш попадает в разрез). На плане второго этажа лестничные марши изображаются полностью, т.к. здание двухэтажное. Направление подъема показывают стрелкой. Рис.11. Условные изображение на плане и на разрезе а) окон, б) дверей. Рис. 12. Условные обозначения элементов сантехнических устройств. Рис. 13. Условные обозначения элементов вентиляции. 6. Проставляют размеры. На плане этажа по внешнему контуру проставляют три замкнутые размерные цепочки: а) размеры простенков, оконных и дверных проемов (расстояние от первой размерной цепочки до наружной стены берут не менее 15-20 мм, чтобы не затруднять чтение чертежа); б) расстояние между координационными осями; в) расстояние между крайними координационными осями. Размеры на строительных чертежах наносят согласно ГОСТ 2307-68 с учетом требований ГОСТ 21.1501-92. Так, вместо стрелок применяют засечки в виде короткого штриха, проведенного основной линией контура с наклоном вправо под углом 45˚ к размерной линии. При недостатке места засечки можно заменить точками. рис.14. Размеры засечки. Если в задании имеется несколько одинаковых по размеру оконных и дверных проемов, проставляют размеры всех, независимо от их числа. Внутри здания на плане необходимо показать размеры помещений между внутренними контурами стен и перегородок, толщину стен и перегородок и указать площадь отдельных помещений в квадратных метрах с двумя десятичными знаками. Площадь пишется в правом нижнем углу и подчеркивается (см. рис.6). ВЫЧЕРЧИВАНИЕ РАЗРЕЗА. Разрезом называют изображение здания, выполненные секущей фронтальной или профильной плоскостью. Секущая плоскость должна проходить по наиболее важным частям здания (по лестничной клетке, оконным и дверным проемам и т.д.). Поэтому иногда выполняют ступенчатый разрез. Следует иметь ввиду, что плоскость разреза проходит по ближайшим к наблюдателю маршам (см. рис. 16 ). Направление секущей плоскости на разрезе указано на плане 1-го этажа. На самом разрезе делается надпись: РАЗРЕЗ 1-1 или РАЗРЕЗ А-А. При выполнении разреза секущую плоскость не проводят по колоннам, вдоль стен, перегородок, балок покрытий и перекрытий. Последовательность вычерчивания разреза. 1. Проводят вертикальные модульные координационные оси несущих стен в соответствии с планом и направлением разреза. 2. Намечают контуры стен и перегородок. Вычерчивают горизонтальные линии уровня земли, подошвы фундамента, чистого пола этажей, низа плит покрытия верхнего этажа, верха чердачного перекрытия, контур кровли, оконные и дверные проемы. Пол первого этажа междуэтажных и чердачных перекрытий вычерчивают одной сплошной основной линией, независимо от числа слоев в их конструкциях. 3. Высота внутренних помещений и основных наружных конструктивных элементов указана в числовых отметках. За отметку 0,000 в строительстве условно принята отметка уровня чистого пола 1-го этажа. Отметка – это расстояние по высоте от нулевого уровня. Измеряется в метрах с тремя десятичными знаками после запятой. Все элементы, расположенные ниже уровня пола 1-го этажа (подвальные помещения, фундаменты и т.д.), имеют отметку со знаком минус, а выше уровня пола 1-го этажа – со знаком плюс. При необходимости отметки сопровождаются соответствующими надписями: Ур.ч.п. – уровень чистого пола, Ур.з. – уровень земли. 4. Вычерчивают лестницу. Лестницы, служащие для повседневной эксплуатации, называются основными. Внутренние основные лестницы состоят из маршей и лестничных площадок. Лестничные марши состоят из ступеней, которые опираются на наклонные балки, называемые косоурами. Ступени состоят из проступи и подступенка. Высота ступени (подступенок) должна быть не более 170 мм, а ширина ступени (проступь) не менее 260 мм. Рис.15. Размеры отметок и примеры простановки отметок. Графическая разбивка лестницы. 1. Уклоны маршей обычно принимают равными 1:2. Ширину проступи примем равной 300 мм, а высоту подступенка – в пределах от 150 до 170 мм. При этом ширину первой и последней ступени каждого марша, которые называются фризовыми, берут в пределах 220-260 мм. 2. Ширина лестничных площадок приведена в индивидуальном задании. Расстояние Е от плоскости стены до первой ступени должно быть не менее 1200 мм. Поэтому в зданиях с высотой этажа 3,6 м ширину фризовых ступеней принимаем равной 250 мм, а при меньшей высоте этажа ширину фризовых ступеней – 300 мм. Между маршами должно быть расстояние 100-200 мм – промежуток, необходимый для пропуска пожарного шланга. В основу графической разбивки лестницы берут высоту этажа и определяют уровень промежуточной площадки (на половине высоты этажа). Проводят вертикальные линии по числу ступеней в плане. Расстояние между линиями равны ширине ступени и составляет 300 м На рис.16 показан пример разбивки двухмаршевой лестницы в здании с высотой этажа Н =3.1 м. Высота каждого марша равна Н/2=1.55 м. Количество подступенков в одном марше равно 1550/155=10. Рис16. Графическая разбивка лестницы Число проступей получается на единицу меньше, т.к. ширина верхней фризовой ступени включается в ширину площадки. Заложение марша (длина его горизонтальной проекции) равно d=300(n-1)=300х9=2700 мм. 3. Проставляют следующие размеры: • отметки уровня земли, чистого пола, этажей и площадок; • отметки низа несущих конструкций покрытия; • отметку низа опорной части заделываемых в стену элементов конструкций (балконов, козырьков и т.д.) • отметки верха стен, карнизов; • размеры и привязку (по высоте) оконных и дверных проемов в наружных стенах; • толщину стен и их привязку к координационным осям. РАЗРЕЗ 1-1 Рис. 17. Пример выполнения разреза здания. Рис. 18. Варианты выполнения узла лестничной клетки. ФАСАДЫ. Фасад – это проекция здания на вертикальную (фронтальную) плоскость. Фасад дает представление о внешнем виде здания. Фасад здания, выходящий на центральную улицу называется главным. Фасад может быть торцевым или дворовым. Над фасадом дается соответствующая надпись типа «Фасад 1-6» в соответствии с крайними осями слева направо (см. рис.19.) Фасад должен быть простым и красивым. В некоторых случаях на чертеже может быть показана фактура стен (материал, из которого сделана отделка стен). На фасаде показывают: • крайние координационные оси здания; • отметки уровня земли, входных площадок, верха стен, низа и верха проемов и расположенных на разных уровнях элементов фасадов (козырьков, выносных тамбуров); • оконные и дверные переплеты, ограждения балконов (если таковые имеются), вентиляционные и дымовые трубы на крыше. На фасадах, выполненных с отмывкой, отметки не проставляют. После выполнения карандашом и проверки преподавателем чертежи необходимо обвести тушью. Толщина обводки дана в табл.1. Таблица 1. Линии обводки для чертежей планов и разрезов, мм Толщина линий, в мм, в масштабе 1:200 1:100 1:50 Линия земли Каменные и деревянные элементы, попадающие в сечение Линии проемов, ворот, дверей, окон Рисунок коробок переплетов и полотен ворот, дверей и окон 0,5 0,4…0,5 0,3 0,2 0,7 0,6…0,7 0,4 0,2 0,8 0,8 0,4 0,2…0,3 Линии обводки для чертежей фасадов, мм Толщина линий, в мм, в масштабе 1:200 1:100 1:50 Линия земли Каменные и деревянные элементы, попадающие в сечение Линии проемов, ворот, дверей, окон Рисунок коробок переплетов и полотен ворот, дверей и окон 0,6 0,3…0,4 0,3 0,2 0,8 0,4…0,5 0,4 0,2 0,8 0,5..0,6 0,4 0,2…0,3 Рис. 19. Примеры выполнения фасадов

Служба заказчика. Помощь в получении, оформлении документов.

bfmgroup — Wed, 15 Feb 2012 10:43:48 GMT

Служба заказчика. Помощь в получении, оформлении документов. Помощь в оформлении документов, необходимых для получения Разрешения на строительство, удостоверяющего право собственника, владельца, пользователя, арендатора объекта недвижимости осуществить строительство (реконструкцию). Исходно-разрешительная документация (ИРД) определяет: границы земельного участка, ориентировочные технико-экономические показатели объекта, требования согласующих организаций для проектирования и строительства (реконструкции), а также содержит основные требования и рекомендации по размещению, объемно-пространственному решению объекта, стадийности проектирования. Срок подготовки ИРД - до 6 месяцев. Материалы ИРД подлежат согласованию в установленном порядке и регистрации в Службе Государственного градостроительного кадастра, что предусмотрено Распоряжением Мэра Москвы от 11 апреля 2000 г. № 378-РМ "О положении о едином порядке предпроектной и проектной подготовки строительства в г. Москве". Акт разрешенного использования участка территории градостроительного объекта для осуществления строительства (реконструкции) (Акт) содержит требования, параметры и условия по данному объекту. Решение о возможности и порядке подготовки Акта принимается регламентной Комиссией Архитектурного совета Москомархитектуры на основании заявления застройщика (заказчика) в течение 1 месяца. Подготовка и оформление Акта проводится Москомархитектурой. Акт регистрируется в Службе Государственного градостроительного кадастра, является составной частью решения о строительстве в соответствии с Постановлением Правительства Москвы от 28 сентября 2004 г. № 671-ПП "Об обеспечении реализации Закона города Москвы от 9 июля 2003 года № 50". Проектно-сметная документация на строительство, реконструкцию разрабатывается специализированной организацией, имеющей лицензию на соответствующий вид деятельности, по стадиям, в зависимости от категории сложности объекта, в соответствии с материалами ИРД и заданием на проектирование, утвержденным Заказчиком. Проектная документация подлежит согласованию уполномоченными организациями, а также передается в Мосгосэкспертизу для экспертного заключения (срок подготовки заключения до 45 дней) в соответствии с ст. 48, ст. 49 Гл. 6 Градостроительного кодекса РФ, а также Распоряжением Мэра Москвы от 11 апреля 2000 г. № 378-РМ "О положении о едином порядке предпроектной и проектной подготовки строительства в г. Москве". Разрешение на строительство, реконструкцию градостроительного объекта удостоверяет право застройщика (заказчика) осуществлять строительство, реконструкцию в соответствии с требованиями ст.51, Гл. 6 Градостроительного кодекса РФ, а также Закона г. Москвы от 9 июля 2003 г. № 50 "О порядке подготовки и получения разрешений на строительство, реконструкцию градостроительных объектов в городе Москве". Разрешение на строительство, реконструкцию оформляется, регистрируется, выдается застройщику Москомархитектурой на основании представленного пакета документов. Ордер на производство всех видов строительных работ в г. Москве оформляется в Административно-технической инспекции после предоставления Заказчиком необходимого пакета документов на срок, предусмотренный договором подряда, в соответствии с нормативной продолжительностью строительства, а также Распоряжением Мэра Москвы от 11 апреля 2000 г. № 378-РМ "О положении о едином порядке предпроектной и проектной подготовки строительства в г. Москве" и Постановлением Правительства Москвы от 7 декабря 2004 г. № 841-ПП "Об утверждении Положения о порядке выдачи разрешений на производство строительно-монтажных работ".

Торговый Центр - современное "торжище" и "гульбище"

bfmgroup — Wed, 15 Feb 2012 10:42:55 GMT

Торговый Центр - современное "торжище" и "гульбище" ТЦ: симбиоз рынка и гипермаркета или новая форма торговли? Почему важно изначально определить тип торгового центра? Московский "Атриум" - опыт создания успешного ТРК Валерий Лобовко Строительный бум на создание торговых центров, захлестнувший Украину в течении последних 2-3 лет, свидетельствует о том, что ТЦ является наиболее динамично развивающимся форматом украинской розничной торговли. В чем причина такой популярности? Прежде всего - в его форме, напоминающей привычный вещевой рынок, а также в удобстве для владельцев: практически все риски, связанные с торговлей несут непосредственно арендаторы, оставляя в обязанностях арендодателя наблюдение за состоянием зданий, коммуникаций, торговых мест, предоставление услуг безопасности. Являясь синтетическим форматом, объединяющим в единое целое предприятия розничной торговли, общественного питания, услуг и развлечений, торговый центр обладает значительной синергетикой: в нем можно купить все товары, перекусить и развлечься. ТЦ стали настолько популярными, что теперь даже владельцы ларьков, палаток и овощных магазинчиков предпочитают называть свои точки "торговыми центрами". Обратной стороной такого увлечения становится то, что покупателю практически невозможно разобраться в путанице понятий, названий и определений. Сумятица мнений и определений относительно ТЦ, следует заметить, наблюдалась и у братьев-славян: только в прошлом году ведущие консультанты по торговым площадям - Jones Lang LaSalle, Colliers International, Stiles & Riabokobylko и "Магазин магазинов" - договорились о введении единой системы классификации объектов ритейла. Согласно ей, для придания статуса ТЦ, в первую очередь, учитывается площадь торговой точки. Притом не общая, а приносящая оборот (так называемый показатель Gross leasable area, GLA). Согласно этому показателю торговые центры будут разделены на три категории: small (GLA 5000-10000 м2) , middle (10000-20000 м2) и big (более 20000 м2). Все объекты меньше 5000 м2 теперь не относятся к торговым центрам и фигурируют в отчетах риэлторов как "современные объекты розничной торговли". Кроме того, сами ТЦ, как представила на конференции "Торговля в России" Елена Флоринская (директор консалтинга компании "Penny Lane Realty"), тоже имеют четкую градацию. Они подразделяются на следующие основные категории: микрорайонные (Neighborhood Centers), окружные (Community Centers), региональные (Regional Center) и суперрегиональные (Super Regional Center). Они занимаются продажей товаров повседневного спроса и/или длительного пользования, одежды, украшений, мебели, товаров для дома; предоставляют бытовые и персональные услуги. При этом любое количество сгруппированных на едином пространстве магазинов, без заранее предусмотренного торгового плана, не может быть определено как торговый центр, так как торговому центру нужны заранее определенные (спланированные) характерные черты, чтобы иметь долгосрочный успех. Определение торгового центра отделяет его как способ использования земли и тип строения от разнообразных индивидуальных магазинов, расположенных на отдельных участках земли вдоль улиц и шоссе, образующих торговый район, как с наличием внутренней парковки, так и без нее. Несмотря на то, что торговые районы представляют собой коммерческое использование площадей под розничную торговлю, торговые центры отличаются от них заранее разработанной планировкой и единым управлением. Следующие элементы характерны для торгового центра, и именно они выделяют его среди других торговых объектов: • единое архитектурное решение здания или комплекса зданий, предоставляющие места для торговых операторов и управляемое как единый объект (торговый центр - не смешанное незапланированное собрание отдельно стоящих или прилегающих друг к другу коммерческих структур); • единый участок, соответствующий типу центра, в котором есть рыночная потребность. Участок может иметь возможности расширения для строительства и парковки в случае необходимости; • легкодоступное расположение внутри торговой зоны с удобным входом и выходом для транспортного и пешеходного потоков; • достаточное количество парковочных мест на данном участке, сообразное спросу на них. Парковка должна быть расположена оптимально для пешеходов с точки зрения расстояния до входа в центр или в один из отдельных магазинов; • возможность доставки товаров (скрыто от покупателей); • сочетание арендаторов, обеспечивающее торговое взаимодействие между магазинами, и максимальный ассортимент и объем товаров, подходящий для данной торговой зоны; • приемлемое и удобное окружение, создающее атмосферу, способствующую совершению покупок. Особенность торговых центров в том, что они создают единый, всеобъемлющий имидж для каждого торгового оператора посредством централизованного управления и владения. Каждый преуспевающий центр должен не только приносить доход владельцу, но и привносить в жизнь района или города, где он расположен то, что облегчит и улучшит быт и отдых населения. Кроме площади (основного признака классификации центров), центры распределяются по составу арендаторов и категории продаваемых товаров. Наибольшее распространение получили следующие типы центров. Микрорайонный торговый центр (Neighborhood Shopping Center) Такой центр осуществляет продажу товаров повседневного спроса (продукты питания, лекарства и т.п.) и бытовых услуги (те, в которых возникает ежедневная потребность у покупателей прилежащей торговой зоны). В микрорайонном торговом центре якорем (основным арендатором, привлекающим покупателей) является супермаркет. Количественный и качественный состав покупателей в торговых центрах показывает, что географическое положение - самый важный параметр, влияющий на выбор того или иного супермаркета покупателем. Широкий выбор товаров и качество обслуживания покупателей играют в данном случае второстепенную роль. Другие значимые арендаторы в микрорайонном торговом центре - аптека, универсальный магазин. Часто центры, не включающие в себя супермаркет, но схожие по ОАП (общая арендная площадь) с микрорайонными центрами, носят название микрорайонных торговых центров. Но если арендаторы, занимающиеся продажей питания, не могут быть собраны вместе, представляя собой своеобразную замену супермаркета, подобный центр правильнее классифицировать как небольшой окружной торговый центр (чтобы преуспеть, ему, скорее всего, придется уйти с более широкой рыночной зоны и сконцентрироваться на обслуживании ближайшего окружения). Типичная для микрорайонного торгового центра ОАП, на которой представлены все присущие ему функции, составляет около 5000 м2, но, в принципе она может составлять от 3000 до 10000 м2. Микрорайонный торговый центр, как правило, обслуживает людей, проживающих в пяти - десяти минутах езды от него. Парковочный индекс такого торгового центра составляет 4 места на 100 м2 ОАП. Окружной торговый центр (Community Shopping Center) Такие центры формируются - в дополнение к супермаркетам - вокруг продуктового или универсального магазина, служившего якорем. Со временем эти магазины частично утрачивают свою важность заменяются дискаунтерами, универмагами сниженных цен или узкоспециализированным магазином (магазином инструментов, стройматериалов, товаров для дома или магазином, совмещающим в себе универсальный магазин, аптеку и магазин товаров для сада). Универсальный магазин с полной линией товаров не входит в состав окружного торгового центра, потому что в этом случае такой центр следует называть региональным торговым центром. Торговая зона окружного торгового центра больше, чем у микрорайонного и, таким образом, он привлекает покупателей более удаленных от него. Окружной торговый центр предлагает больший ассортимент товаров длительного пользования и специализированных товаров. Он также, зачастую, поставляет товары, которые не продаются в ни в микрорайонных, ни в региональных торговых центрах, например, мебель, инструменты, товары для строительства и для сада. Некоторые микрорайонные центры могут развиться до уровня окружных, в то время как некоторые окружные могут стать региональными. Типичная ОАП окружного торгового центра - примерно 15000 м2, но она может составлять от 10000 до 30000 м2. Он, как правило, обслуживает население в 10-20 минутах езды от него и его парковочный индекс составляет от 4 до 5 мест на 100 м2 ОАП. Расположенный в черте города, окружной торговый центр уязвим с точки зрения конкуренции. Он слишком велик для того, чтобы процветать за счет своего ближайшего окружения, и слишком мал, чтобы притягивать посетителей с дальней дистанции, если он не расположен в небольшом городе с населением от 50000 до 100000 человек. Появление и развитие сильного регионального центра с притягательной силой одного или нескольких универмагов может резко сократить торговую зону окружного центра. Но в развитой рыночной среде преуспеть могут оба, даже если они расположены близко друг к другу, поскольку они предлагают товары разных типов и потому что окружной торговый центр расположен ближе к своим покупателям. В городах с населением от 50000 до 100000 человек или в условиях пониженной конкуренции окружной торговый центр, даже если он не имеет в своем составе универмаг с полной линией товаров, вследствие своего доминирующего на данной территории положения и притягательной силы, может приобрести статус регионального центра. Универмаг, торгующий по сниженным ценам, может выступать в роли главного арендатора вместо универмага с полной линией товаров. Из всех видов торговых центров окружной центр сложнее всего оценить с точки зрения размера его рыночной территории и притягательной силы, поскольку окружной центр занимается продажей товаров длительного пользования, а в особых случаях - специальных категорий товаров. Прогнозировать размер его зоны обслуживания трудно. Региональный торговый центр(Regional Shopping Center) Региональный центр занимается продажей товаров длительного пользования, основной группы товаров, одежды и украшений, мебели и товаров для дома, причем все эти товары представлены в большом и широком ассортименте. Привлекает покупателей, как правило, универмаг с полной линией товаров, площадь которого обычно составляет как минимум 9000 - 10000 м2. Раньше в состав регионального торгового центра входил один универмаг, в настоящее время количество универмагов в региональном центре увеличилось до двух или трех, а в отдельных случаях - до четырех-пяти. Независимо от того, входят ли несколько универмагов в состав одного крупного регионального центра или речь идет об одном универмаге в мелком региональном центре, размеры этих универмагов менялись с течением времени и в данный момент составляют от 4000 до более чем 20000 м2. Региональные торговые центры, в целях четкой классификации были поделены на региональные и суперрегиональные. В состав суперрегионального центра входит два или три универмага. Соответственно, если количество универмагов один или два, то центр классифицируется как региональный. Региональные и суперрегиональные центры - крупнейшие типы торговых центров. Они реализуют торговый потенциал, который раньше был доступен только в центральных коммерческих районах. Типичная ОАП регионального центра составляет 40000 м2, при этом она может варьироваться от 30000 до 100000 м2. Типичная ОАП суперрегионального торгового центра составляет 80000 м2, при этом она может варьироваться от 50000 до более чем 200000 м2. Региональные и суперрегиональные торговые центры привлекают покупателей тем, что они предлагают большой ассортимент товаров и услуг, таким образом, расширяя свои торговые зоны. Региональные и суперрегиональные центры не отличаются по своим функциям, их различие состоит только в силе привлечения покупателей. У каждого центра есть своя определенная функция, торговая зона и состав арендаторов, но так как различие между этими тремя типами не всегда можно точно определить, существуют еще несколько подтипов торговых центров. Специализированный торговый центр (Spiciality Shopping Center) - якорем является крупный магазин аудио-, видео- и бытовой техники, товаров для дома, мебели, и т.п. Магазины аксессуаров основной специализации торгового центра и прочие, дополняющие ассортимент основного оператора, являются сопутствующими. Фестивальный центр (Festival Center) - якорем являются развлекательные комплексы и рестораны, сопутствующими - магазины одежды и обуви, подарков и прочие. Пауэр центр (Power Center) - якорем являются крупные магазины товаров для дома и сада, строительно-отделочных материалов, садовый инвентарь, бытовая техника и электроника и т.д. В качестве сопутствующих арендаторов могут выступать автосервис, АЗС и другие услуги. Торговый центр моды (Fashion Center) - в данном торговом центре якорем являются магазины одежды и обуви. Аксессуары, косметика и парфюмерия выступают в качестве сопутствующих. Аутлет центр (Outlet Center) - в данном торговом центре якорем являются магазины строительно-отделочных материалов, садового инвентаря и техники, инструментов и т.д. В качестве сопутствующих арендаторов могут выступать автосервис, АЗС и другие услуги. Дискаунт-центр (Off-price Center) - в данном торговом центре якорем являются магазины-дискаунтеры продуктов питания, одежды и обуви, хозтоваров, бытовой техники и т.д. Сопутствующих арендаторов нет. Торгово-развлекательный центр (Retail-entertainment Center) - в данном торговом центре якорем являются магазины одежды и обуви, развлекательный центр и рестораны. Магазины сувениров, аксессуаров, предприятия услуг выступают в качестве сопутствующих. Типичным представителем данного типа является торговый центр "Атриум" (Москва). Торгово-общественный центр - в данном торговом центре якорем являются универмаги, детские клубы, административный комплекс, фитнес-клуб, гостиница и т.д., сопутствующими - магазины одежды и обуви, товаров для детей, подарков и прочие. Strip Commercial выражается в виде Strip Center и Convenience Center (Центр товаров первой необходимости), которые могут служить дополнением к микрорайонному или быть самостоятельными. Стрип-центр предусматривает линейную конфигурацию и, как правило, представляет собой здание L-, П-образной формы, либо линейку магазинов, имеющих отдельный вход и являющихся независимыми. Другими словами, стрип-центр не имеет якорей и единого управления, что приводит к смешанному набору арендаторов и приводит к ситуации, когда подобный объект не попадает под определение торгового центра. Арендаторами подобных торговых центров являются магазины продуктов питания, галантереи и хозяйственные магазины, предприятия услуг и т.п. Стрип-центры расположены, в основном, около выходов из метро, в местах интенсивных пешеходных потоков. Convenience Center представляет собой, как правило, магазин, принадлежащий крупной сети, и торгующий товарами первой необходимости. В большинстве случаев, когда Convenience Center не входит в состав микрорайонного торгового центра, он выступает совместно с такими предприятиями как прачечная (часто самообслуживания), магазин принадлежностей для ванны и душа и т.п. Основные элементы любого центра могут меняться в зависимости от его торговой зоны, конкуренции, плотности и уровня доходов населения. Минимально необходимое торговому центру какого-либо типа количество населения также не может быть точно определено, поскольку оно зависит от уровня доходов, истого дохода, конкуренции и изменения методов торговли и размеров магазинов. Создание торгового центра Концепция создания торгового центра предусматривает изложение четырех основных параметров: 1. Целевые группы потребителей. 2. Тип торгового центра. 3. Основная специализация. 4. Якоря. Поскольку тип торгового центра и основная специализация являются взаимозависимыми параметрами, а специализация предопределяет выбор якорей (или зависит от них) - эти параметры на практике описываются в едином блоке. После определения концепции начинается процесс разработки торгового центра. Основные его участники - это инвестор, девелопер, консультанты по недвижимости, архитектурные и проектно-строительные организация, управляющая компания. Также в создании торговых центров участвуют: дизайнеры, юристы, консультанты, страховые компании и многие другие. Классическая схема создания торгового центра предполагает, что все эти участники - отдельные организации. Однако у нас очень часто в одном лице выступают и инвестор, и девелопер. На начальном этапе проводятся социологические и маркетинговые исследования в среде его предполагаемого нахождения, подбирается площадка для размещения, изучаются её ресурсные качества, прилегающие зоны торгового обслуживания. Затем, исходя из полученных данных, формируется позиционирование центра на рынке торговой недвижимости и вырабатывается масштаб проекта. На этой стадии оценивают возможности участка, его соответствие концепции, проводится более глубокое маркетинговое исследование для определения зон доступности, плотности потока покупателей. Разрабатывается функциональная схема - число этажей, площадь, намечается расположение якорных арендаторов и торговых галерей, зон торговли, развлечений, общественного питания, расположение парковки. Создается план аренды торговых площадей и предварительная смета затрат на строительство, рассчитываются доходы и расходы. Составляется сетевой график реализации проекта, проектно-строительная документация. В ней согласуются лимиты по тепло и энергоснабжению здания, выясняются потребности и наличие инженерных коммуникаций. Затем следует этап строительства, одновременно с которым ведется поиск арендаторов, подготовка к рекламной компании. Когда строительство завершено, проведены все инженерные коммуникации, арендаторы производят монтаж оборудования, оформление витрин, подготовку к запуску. С их готовностью центр открывается для посетителей. В целом все этапы создания торгового центра занимают от 1 года до 4 лет. Особое внимание специалисты обращают на необходимость проведения переговоров с якорными арендаторами еще до разработки строительного проекта. Их требования должны быть учтены до разработки технико-экономического обоснования. У них могут быть специфически требования к инженерным коммуникациям, планировке и, если обращаться к ним по завершении строительства, они могут технически не вписаться в торговый центр. "Подбор арендаторов напоминает подготовку коктейля, - считает Ян Томас, президент компании "Thomas Consultants". - Если подобрать правильные компоненты в нужной пропорции - то коктейль получится, иначе: Так и состав арендаторов должен быть тщательно продуман, с учетом состава ваших будущих посетителей". Известной рекомендацией является подбор только одного арендатора по каждой группе товаров. Размещать в одном торговом центре два магазина с похожим ассортиментом, к тому же ориентирующихся на одну группу покупателей, не стоит. Кроме того, арендаторы торгового центра должны сочетаться между собой по признакам сочетаемости групп товаров и услуг и ценовых категорий. Наиболее сложным и важным является подбор якорных арендаторов, он начинается на самой ранней стадии создания торгового центра. Необходимо, чтобы концепция торгового центра и результаты маркетинговых исследований, соответствовали концепции работы якорного арендатора и его ориентацией на группы потребителей. В роли такого арендатора обычно выступает крупное торговое предприятие с известной торговой маркой, привлекающее в торговый центр большое количество посетителей. В наших условиях якорем может называться торговое предприятие, занимающее от 1500 м2 торговой площади. Предприятия, занимающие меньшую площадь, но выполняющие те же функции, могут именоваться мини-якорями. В отдельных случаях функции якоря могут выполнять и другие предприятия или их комплексы (фуд-корты, кинотеатры и т.д.), а также некоммерческие объекты (например, памятники архитектуры, центральные площади и т.п.), притягивающие большое количество посетителей. Якоря генерируют потоки посетителей, позволяя поглощать их более мелким предприятиям - и значительно увеличивают их выручку от продажи товаров и услуг. Среди якорных арендаторов "Атриума" (г-н Брудный намеренно не употребляет слов "ТЦ" или "торгово-развлекательный комплекс" именно в связи с путаницей понятий в умах покупателей) - "Седьмой континент", "Арбат Престиж", "Партия". Мини-якорным арендатором стала сеть "Робинзон", сопутствующими арендаторами - "Adidas", "Benetton", "Benetton Sport Sistem", "Byustie", "Coffe House", "Chicco", "Chantal Rosner". Ставка аренды - от $1500 до $2200/м2 в год, дополнительные эксплутационные расходы - $110/м2 в год. При формировании концепции и подборе арендаторов создатели четко определились в том, что это будет комплекс, рассчитанный на людей со средним уровнем доходов, расположенный к тому же на месте бывшего Курского вокзала (проект был инициирован правительством Москвы, которое проводит линию на закрытие вокзалов и переоборудование их в ТЦ). Именно место и необходимость привязки к архитектуре, по словам г-на Брудного, оказали свое влияние на облик центра: при общей площади в 103500 м2 (сегодня <Атриум> - один из крупнейших торгово-развлекательных комплексов в Восточной Европе), арендованные площади составляют всего лишь 45000 м2. Это было сделано для соблюдения требований к наличию свободного пространства и уюта. Кроме того, в "Атриуме" есть собственно атриум, фонтан, большая праздничная колоннада. К шести наземным уровням добавились четыре подземных, на трех из которых разместилась автостоянка на 700 машин. В процессе строительства перед каждым из арендаторов ставилась задача органично вписывать свою торговую точку в общий дизайн комплекса, добиваться их сочетаемости (размер сдаваемых в аренду блоков - от 30м2 до 100м2). Планировка и отделка блоков осуществлялась под каждого арендатора в счет аренды. С целью обеспечения направленности потока покупателей и избежания "пересечения" товарных ассортиментов располагались и арендаторы. Наверху проектировщики расположили "центры притяжения" - кинотеатры, кафе, рестораны, мультиплекс, фудкорт, боулинг. К ним нет отдельного входа с улицы, и чтобы добраться туда, покупатели вынуждены проходить мимо всех 100 магазинов, банкоматов, испытывая постоянные соблазны и всплески интереса. Только в супермаркете фиксируется до 7000 чеков ежедневно, в кинотеатре - 5000. Если учесть, что в центр приходят не только за покупками, но и за впечатлениями (и обычно это в компании), количество посетителей в центре смело можно утроить. То есть, налицо выполнение центром своей классической задачи - предоставление возможности похода за покупками как способ проведения досуга. "При комплексном подходе к формированию торгового центра, - предполагает Ян Томас, - у вас есть правильно выбранное место, состав арендаторов, и, значит, есть деньги. Если вы все сделали правильно, то ваш торговый центр будет как хорошее вино - с каждым годом все лучше и лучше".

Расчет стоимости проектных работ

bfmgroup — Wed, 15 Feb 2012 10:42:02 GMT

Расчет стоимости проектных работ Большинство Заказчиков, уже при первом звонке, просят нас назвать ориентировочную цену работ по проектированию. К сожалению, это не так просто, в связи с огромной многовариантностью проектных работ. Потому для точного определения стоимости нужно учитывать все детали и стадии проектирования Для предварительной оценки, мы предлагаем Вам воспользоваться фрагментом таблицы из сборника цен на проектные работы. Наименование объекта проектирования Основной показатель проектируемого объекта Постоянная величина а Постоянная величина в Отношение стоимости "Проекта" к стоимости разработки "Рабочей документации" Отношение стоимости "Рабочего Проекта" к стоимости разработки "Рабочей документации" 5-7 этажные жилые дома м3 5238 0,12 0,45 1,23 8-10 этажные жилые дома м3 8544 0,11 0,41 1,21 11-13 этажные жилые дома м3 9551 0,15 0,40 1,20 14-16 этажные жилые дома м3 12107 0,43 0,40 1,20 Гостиницы до 100 мест место 7286 66 0,35 1,18 То же от 100 до 500 мест место 8586 53 0,35 1,18 Ресторан до 200 посадочных мест место 8302 45 0,35 1,18 Административные здания до 400 работающих рабочее место 7476 32 0,39 1,2 Клубы с кондиционированием воздуха до 200 мест место 11831 78 0,38 1,19 Пользоваться этой таблицей достаточно легко. Для расчета стоимости Рабочей Документации (стадия «Р») существует простая формула: С = (а +в *х ) * 1,19 * 7,77; где а и в - постоянные величины для определенного интервала основного показателя проектируемого объекта, тыс. грн.; х - основной показатель проектируемого объекта (в данном случае - строительный объем, м3); 1,19 и 3,59– коэффициенты по ДБН. Коэффициенты К1 иК2, служат для определения стоимости соответственно стадий «П» и «РП». Пример: Допустим, что Вам необходимо рассчитать стоимость проектных работ для шестнадцатиэтажного жилого дома, предполагаемым строительным объемом – 50000м3. Стоимость проектных работ: С = ( 12 107 + 0,43 * 50 000 ) * 1,19 * 7,77 = 310 074,41 грн. Стоимость проектных работ по стадии «П»: Сп = 310 074.41 * 0,4 = 124 296,16 грн. Стоимость проектных работ по стадии «Р»: СР = 310 074.41 * 0,6 = 186 044,65 грн. Общая стоимость проектных работ при одностадийном проектировании – (стадия «РП»): Срп = 310 074,41 * 1,2 = 372089,30 грн. Естественно, что приведенная здесь схема расчета, является достаточно упрощенной и включает только "основные" виды проектных работ. Она не учитывает очень многих нюансов, как самого проекта, так и рыночных (читай – инфляционных) процессов и факторов. Но она вполне пригодна для понимания порядка сумм, необходимых для выполнения проектных работ. Небольшой подарок от налоговой инспекции – не забудьте добавить НДС! Вас заинтесовала услуга расчета стоимости? Обратитесь к нам. Контактые данные у нас на сайте. Всегда Вам рады!

Роль специалистов

bfmgroup — Wed, 15 Feb 2012 10:40:47 GMT

Как и любой проект, девелоперская схема требует затрат значительных человеческих ресурсов. С точки зрения доходности, крупная торговая недвижимость потенциально весьма привлекательна, однако организация проекта требует серьезных знаний и опыта как в области аналитики, так и в области стратегии и тактики. Следовательно, требования к качеству персонала и организации его работы должны быть весьма высоки. Текст: Григорий Зубченко Иллюстрации: Наталья Чайка Роль специалистов Девелопмент — это бизнес, который требует сравнительно крупных инвестиций с длительным циклом, в результате чего произведенный продукт долгое время может создавать регулярный поток денежной массы. Это бизнес, который реагирует на изменения в технологиях, экономике, демографии, архитектуре, законодательстве, социальной сфере. В связи с этим большинство специалистов считают девелопмент наиболее сложной из всех возможных операций на рынке недвижимости хотя бы потому, что в одном проекте совмещены и риэлторские, и строительные, и архитектурные, и очень сложные финансовые операции. Некоторые эксперты полагают, что девелопмент — искусство, которое основывается на выдающихся личных качествах, опыте и удачливости персонала девелоперской компании. Поэтому для успеха данного мероприятия очень важно решить кадровый вопрос. Он заключается в том, что девелопер должен привлечь ряд специалистов: подрядчиков-строителей, архитекторов, инженеров и др. профессионалов не только в области строительства, но и в сфере финансов, маркетинга и т. д. Однако речь идет не просто о приглашении специалистов со стороны, а о создании полноценной и работоспособной команды, от которой во многом будет зависеть эффективность работы, а значит, и конечный результат всего процесса. Привлечение таких работников стоит дорого, но, как показывает опыт, это почти всегда окупается. Наличие собственного аппарата в тех случаях, когда девелоперский проект не является краткосрочно-спекулятивным, дает возможность: обеспечить стабильность и организационную защиту бизнеса от изменений во взаимоотношениях с партнерами-подрядчиками; минимизировать затраты; повысить производительность и качество работ и их соответствие местным условиям. А отсутствие опытного девелоперского аппарата или попытка обойтись своими силами, как правило, является основной причиной, которая тормозит реализацию проекта. В большинстве случаев, приступая к реализации девелоперского проекта в области торговой недвижимости, компания уже имеет определенный внутренний ресурс. Как правило, это специалисты, которые уже занимались оценкой и приобретением земельных участков на имеющихся у компании объектах недвижимости: менеджер по архитектурной концепции и строительству; менеджер по маркетингу и арендной политике и др. Если же проект развивается на базе приобретенной и уже функционирующей торговой структуры, то ее персонал (специалисты по эксплуатации, экономисты) обязан дополнительно повысить свою квалификацию для адаптации к новым требованиям. «Но основной специалист, который необходим, — менеджер проекта. Другие специалисты — это дизайнер, менеджеры по строительству, аренде, маркетингу и управляющий центра. Где можно их найти? Очень часто они работают в командах. Таким образом, если вы найдете одного, возможно, вы сможете заполучить и остальных», — рассказал Питер Одлунд, менеджер по развитию компании IKEA. Первые лица Владелец Во главе любого девелоперского проекта стоит его владелец. Он, как правило, крупный бизнесмен и представляет интересы деловой прослойки в органах государственной власти и управления. Поэтому зачастую его участие в проекте ограничивается представительской функцией. «В основном он занимается согласованием главных параметров и контролем за реализацией проекта в соответствии с бизнес-планом. Например, основные моменты, определяющие архитектурный облик будущего ТЦ, диктует владелец», — сказал Роман Кавизин, руководитель отдела рекламы ТРК «Галерея Водолей». Соответственно совмещение функций владельца и генерального менеджера проекта не является рабочим решением. Тем более что для успешного девелопмента менеджер проекта должен являться наемным лицом, которое относится к собственной структуре владельца проекта. Финансирование полностью из собственных средств владельца встречается, пожалуй, только в теории. При реализации девелоперских проектов крайне важно соблюдать оптимальную пропорцию между собственными и заемными деньгами. Классическая схема смешанного финансирования выглядит следующим образом. После вложения 10% собственных средств владелец привлекает крупного стратегического инвестора, который берет на себя не менее 25% стоимости проекта (при этом обоим по окончании строительства достается по 50% построенной недвижимости). Следующий этап — привлечение банковского кредита на сумму, составляющую 25–30% стоимости проекта. Затем в проект вступают средства подрядчика — 10%. Остаток добирается за счет предарендных платежей клиентов, поиск которых начинается не позже, чем при 50%-ной готовности объекта. Отклонения от классической схемы на практике также встречаются очень часто. Например, владелец может выполнять одновременно роль стратегического инвестора и финансировать в итоге до 50% стоимости проекта. Девелопер Главная должность — менеджер (девелопер) проекта. Фактически он концентрирует функции девелоперской компании, продумывает и организует работу по проекту (проектам) в целом. Девелопмент может осуществляться и за счет средств девелопера — лица, руководящего этим процессом, или за счет средств инвестора (владельца). В первом случае девелопер создает коммерческую недвижимость, выступая как единоличный организатор проекта. Он занимается разработкой финансовой схемы строительства, а также проектирует, строит, осуществляет коммерческую сдачу в аренду или продажу площадей. Причем девелопер вкладывает в проект собственные средства, которые и становятся основой будущей финансовой схемы. Очевидно, что осуществление девелопмента требует грандиозных затрат — не только финансовых, но и управленческих. Для того чтобы воплотить в жизнь тот или иной проект, девелопер использует различного рода ресурсы: финансовые, материальные, кадровые. Девелопер не всегда действует на свой страх и риск, вкладывая свои средства и привлекая заемный капитал под свою ответственность. Часто девелопер является наемным лицом, то есть выступает в качестве приглашенного менеджера крупного проекта. Другими словами, проект осуществляется на деньги инвестора (владельца), а девелопер лишь руководит данным проектом. Его работа обеспечивает внутреннюю цельность проекта: коммуникации между собственным девелоперским аппаратом , привлекаемыми структурами, владельцем и внешней средой. К девелоперам предъявляют несколько основных требований, которые позволяют говорить об их профессиональном уровне: 1. Наличие положительно оцененных выполненных проектов (область предыдущей работы не принципиальна); 2. Опыт ведения переговоров на любом уровне, умение добиваться решений, выгодных для реализации проекта как на региональном, так и на национальном уровнях; 3. Системный подход, возможность адаптировать имеющиеся знания по организации выполнения проектов к области коммерческой недвижимости; 4. Хорошее знание местной рыночной обстановки, специфики региона реализации проекта. Комплексный подход к реализуемому проекту; 5. Мобильность, стремление к постоянному повышению профессионального уровня; 6. Амбициозность, сочетающаяся с управляемостью со стороны владельца, и коммуникабельность. В перспективе менеджер проекта может стать руководителем/куратором компании сети объектов коммерческой недвижимости , управляющей эксплуатируемыми объектами. Одна из основных обязанностей девелопера — инвестиционный анализ проекта, а именно: 1. Разработка различных сценариев бюджета проекта, включая оценку и прогноз: n стоимости консультантов, проектирования, строительства, отделки; n расходов на маркетинг, разрешения-согласования; налогов и таможенных пошлин; накладных расходов (аренда земли, коммунальные и пр.); непредвиденных расходов; 2. Разработка бизнес-плана, включая: финансовый, юридический организационный анализ; расчет предварительной окупаемости проекта . Итогом этого анализа является полный пакет всех разрешений и согласований, необходимых для ведения проектирования и строительства. «Но работа девелопера продолжается на всех этапах управления процессами внутри объекта. После завершения стадии строительства девелоперу необходимо произвести контрольный осмотр объекта, выявить и устранить возможные неполадки в работе инженерных и коммуникационных систем; при необходимости — распорядиться о проведении дополнительных работ. И только после того, как девелопер убедится в том, что объект выполнен качественно и может успешно функционировать, он переходит к стадии реализации объекта недвижимости», — сообщил Роман Кавизин. На этой стадии девелопер фактически выполняет функции агента по продаже недвижимости, для чего он привлекает целый штат риэлторов, управляя и координируя их работу. Далее активное участие принимает руководитель по строительству и эксплуатации. Руководитель Вторая по значимости должность — руководитель по строительству и эксплуатации. На этапе коммерческой оценки проекта вместе с менеджером проекта и ритейл-директором он разрабатывает архитектурный эскиз будущего торгового центра, формирует целостный подход к обустройству прилегающей территории и т. д. Затем в сотрудничестве с финансовым директором составляется затратная часть бизнес-плана по проектированию и строительству (которая отражает основные вложения в проект на доэксплуатационной стадии). Важной и ответственной частью работы руководителя по строительству является его контроль за деятельностью генеральных подрядчиков по архитектуре и строительству до момента сдачи объекта в эксплуатацию. «Руководитель по строительству и эксплуатации должен активно осуществлять интересы владельца и инвесторов, оптимизируя затраты в работе с субподрядчиками. Данному специалисту необходимо объективно оценивать качество предоставляемых услуг специализированных фирм, поставляющих материалы и оборудование, ориентироваться на экономию средств и обеспечение большего срока функционирования основных фондов», — отметил Питер Одлунд. Основные функции, которые выполняет руководитель по строительству, заключаются в том, чтобы: n разработать и оптимизировать программу строительства; n организовать и согласовать получение разрешения на строительство объекта на соответствующем уровне; n контролировать получение разрешительной документации (лицензии, сертификаты и т.д.); n следить за сроками мобилизационного и строительного этапов; n получить необходимые согласования при проведении работ по внешним коммуникациям; n контролировать: качество строительных работ, выполнение требований техники безопасности; бюджет строительства и оплату финансовых счетов; реализацию всех договорных обязательств по проекту; подготовку объекта к эксплуатации; n осуществлять технический надзор; n проводить контрольные и оперативные совещания участников проекта. Работа руководителя по строительству заканчивается тогда, когда объект сдан в эксплуатацию, включая: n сдачу объекта рабочей и государственной комиссиям; n оформление и получение документов на готовый объект. К выходу объекта на режим текущей эксплуатации подразделение руководителя по строительству и эксплуатации подготавливает требования, предъявляемые к ряду служб (текущее содержание и ремонт общего оборудования и общих зон, входных групп, клининг и т.д.), исходя из технической оснащенности торгового объекта (вентиляция, кондиционирование, электрооборудование и пр.). Ритейл-директор Еще одна должность второго уровня после менеджера проекта — ритейл-директор (директор по маркетингу, директор по арендным отношениям). Ритейл-директор обеспечивает соответствие будущего объекта требованиям, которые предъявляются к торговой (торгово-развлекательной) недвижимости. Начиная со стадии эскизной проработки, ритейл-директор отвечает за качество концепции по отношению к общему мерчендайзингу, пулу операторов и т.д. Притом что переговоры с потенциальными арендаторами/покупателями площадей могут вестись либо владельцем, либо генеральным менеджером, основной объем работы по заполнению торговых площадей и ротации арендаторов выполняет именно ритейл-директор. К реализации и сдаче в аренду площадей могут быть также привлечены брокерские организации и риэлторские фирмы. Ритейл-директор совместно с руководителем по региональному маркетингу ведет постоянную работу с местными предпринимателями по улучшению сервиса и совершенствованию ассортимента. В составе функций подразделения ритейл-директора: разработка договорной базы взаимоотношений между арендодателями и арендаторами (либо совладельцами), постановка и актуализация действующих на различных стадиях функционирования ТЦ схем расчета и сбора арендных платежей. Для ритейл-директора очень важно обеспечить высокий уровень взаимоотношений с сетевыми компаниями, у которых наиболее качественно разработаны схема аренды и требования к арендодателям. Если арендаторы к моменту готовности здания еще не найдены, то на ритейл-директора ложится дополнительная ответственность. В этом случае ему следует или усилить рекламную кампанию, или пересмотреть ее стратегию. Возможно, группа потребителей была выбрана не совсем правильно. Если период между окончанием строительства и продажей площадей затягивается, вся схема финансирования ставится под угрозу. В таких случаях привлеченные риэлторы должны использовать специальные стимулы для арендаторов/покупателей торговых площадей (оплата расходов по переезду, безрентный договор за первые два–три месяца или понижение стоимости аренды). При разработке девелопером первого проекта торгово-развлекательного профиля к обязанностям ритейл-директора добавляется участие в создании технологической планировочной концепции (в т.ч. размещение предприятий и компоновка общих зон на этажах, отработка входных групп и схем вертикального перемещения посетителей и пр.). Далее, при создании последующих проектов, эта обязанность может быть передана директору по управлению торговыми центрами. После запуска одного или нескольких ТЦ функции ритейл-директора сохраняются на уровне центрального аппарата девелопера (УК) без перехода в структуру, осуществляющую оперативное управление. Взгляд изнутри Все должности (девелопер, директор по строительству и эксплуатации, ритейл-директор) являются основными. На начальной стадии проекта отдельные функции могут осуществляться по схеме аутсорсинга. Это единственно возможный путь в условиях ограниченного времени, отведенного на реализацию проекта, и отсутствия подготовленных специалистов соответствующей квалификации. В этом случае привлекается компания или группа специалистов, которых, в общем, либо невозможно иметь в штате на начальной стадии реализации проекта, либо зачислять в штат просто нецелесообразно: разработчик технологической концепции и концепции маркетинга; архитектурная компания (разработчик архитектурной концепции); юридическая компания (разработчик документов по взаимоотношениям с инвесторами, подрядчиками, арендаторами и государственными структурами); агенты по сдаче в аренду (и при необходимости продаже площадей) и т.д. При целенаправленной политике по подбору и специализации персонала большинство требуемых позиций может быть заполнено с помощью компетентного рекрутингового агентства (по подбору персонала) в течение 3–4 мес. Реальной же отдачи от собственного штата можно ожидать примерно через 6–12 мес. (в зависимости от специализации объекта). В соответствии с вышеописанной концепцией (не единственно возможной, но наиболее типичной) в составе структуры девелоперской компании также необходимы следующие руководители направлений, с помощью которых создаются специализированные подразделения: финансовый директор; главный юрист; системный маркетолог; ведущий архитектор концепции (в случае развития по сетевой схеме); ведущий специалист по рекламе и PR; директор по персоналу; референт проекта. Среди названных специалистов нет информации о персонале, необходимом в структуре управления действующими объектами, т. к. соответствующие функции становятся востребованными позднее — в процессе практической реализации девелоперского проекта. В заключение необходимо отметить, что успех любого девелоперского проекта во многом зависит от его менеджера. После заполнения площадей торгового объекта девелопер уходит на второй план, но не оставляет проекта, продолжая наблюдать за ходом его работы. В процессе «жизни» у ТЦ непременно возникают ситуации, когда девелопер обязан вмешаться и разрешить ту или иную проблему. Он должен контролировать не только функционирование жизнеобеспечивающих, инженерных и прочих систем, но и следить за финансовыми потоками, корректировать арендные цены, искать новых клиентов и, конечно же, заниматься креативной деятельностью. Статья подготовлена с помощью информации предоставленной «Молл экспертиза & консалтинг». Участники различных этапов развития проекта Необходимые специалисты 1. Владелец + подрядчики по направлениям Отработка идеологии объекта. Необходимые специалисты: генеральный менеджер; директор по строительству и эксплуатации; ритейл-директор 2. Владелец + персонал высшего звена + Детализация проекта, разработка бизнес-плана, начало проектирования. подрядчики по направлениям Необходимые специалисты: финансовый директор; главный юрист; системный маркетолог; ведущий специалист по рекламе и PR; директор по персоналу; ведущий архитектор концепции (в случае развития по сетевой схеме); референт проекта 3. Владелец + сформированный Практический девелопмент. В стадии подбора и обучения: исполнительный персонал и управляемый штат + подрядчики для специализированных подразделений; руководитель и персонал управляющей компании по частным разовым вопросам 4. Владелец + полностью работоспособный Эксплуатация сданного объекта (прием в управление). Разработки по созданию следующих центральный аппарат + управляющая объектов. Оптимизация состава подразделений и их штатного расписания в соответствии компания + подрядчики по перспективным с текущими задачами направлениям МДК предоставляет своим клиентам широкий спектр услуг: • формирование бизнес-идей по созданию объектов; • формирование концепции проекта, включая позиционирование недвижимости, анализ и оценку имеющихся обременений, правовых ограничений по реализации проекта, системный анализ рисков проекта и выбор его экономически эффективного варианта; представление интересов клиента при проведении согласований проекта в муниципальных и надзорных органах; • Управление реализацией проектов, включая выполнение функций заказчика, в т.ч.:  оценка привлекательности инвестиций в конкретные активы недвижимости и разработка оптимального бизнес-плана;  формирование эффективного проекта на основе активов недвижимости, ориентированного на конкретные клиентские группы;  повышение капитализации участка за счет формирования комплекса проектной документации и его инженерного обустройства;  организация и проведение конкурсов (тендеров), проведение переговоров с проектными и подрядными организациями; управление строительно-монтажными работами, включая контроль их качества;  сдача объекта Госкомиссии. • Юридическое сопровождение проектов, включая оформление исходно-разрешительной и иной документации в процессе реализации проекта. Расширяя наш портфель девелоперских проектов, мы весьма заинтересованы в привлечении потенциальных инвесторов и партнеров с целью реализации разнообразных и высокоэффективных проектов развития недвижимости в Московской области. Выбрав МДК, наши партнеры и инвесторы вправе рассчитывать на максимально высокую доходность сделанных инвестиций. Наше кредо – полная ответственность за все, сделанное нами для клиентов. Результаты нашей работы определяются профессионализмом персонала, рыночными ценами и индивидуальным подходом ко всем нашим клиентам.

Организация управления строительной фирмой (на примере отдела снабжения).

bfmgroup — Wed, 15 Feb 2012 10:39:58 GMT

Организация управления строительной фирмой (на примере отдела снабжения). СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 1 Глава 1. Понятие и содержание управления в современных условиях. 4 Глава 2. Организационная структура управления на предприятии. 7 2.1 Структура организации управления строительной фирмы. 14 2.2 Положения управления строительной организацией. 18 Глава 3. Анализ эффективности управления на предприятии , ( на примере снобженния ). 22 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 42 ЛИТЕРАТУРА 44 ВВЕДЕНИЕ Наша дипломная работа называется «Организация управления строительной фирмой». Актуальность данной темы заключается в том, что эффективное управление в современных условиях рынка - необходимое условие повышения эффективности бизнеса, создания, развития и реализации конкурентных преимуществ предприятия. Перед современным руководителем встают стратегические вопросы выбора направления развития бизнеса и определения ключевых конкурентных преимуществ компании. Выработка такого видения и управления компетенцией организации является ключевой, предпринимательской, функцией менеджмента компании. Много внимания руководство вынуждено уделять вопросу оптимизации структур компании. Вместе с тем, для современного руководителя одинаково важен вопрос создания системы и технологии управления, которая обеспечивает эффективную операционную деятельность компании. В современной социально-экономической обстановке в условиях поиска оптимальных путей информатизации общества и вхождения России в мировое информационное пространство первостепенное значение приобретает решение многоаспектной проблемы документационного обеспечения управления , при помощи которого процессы документирования, организации документов и документооборота приобретают нормативный или упорядоченный характер. Приоритетными следует сегодня признать документоведческие, правовые, экономические, организационные, кадровые и другие аспекты. С уверенностью можно констатировать нахождение в рассматриваемой проблеме как исторически унаследованных характеристик, так и новых, связанных с коренными техническими и социально-экономическими преобразованиями в сфере документации. В особом внимании нуждается исследование организации информационного взаимодействия государственных и негосударственных структур федерального, "субъектного" и других уровней управления. Недостаточная научно-теоретическая разработанность и отсутствие должного государственного внимания к созданию концептуальной базы и выработке единых подходов к организации ДОУ влекут за собой различные отрицательные последствия, в частности, отрыв от международных правил и технологий, неэффективность и недостаточную ценность сохраняемых информационных ресурсов и т.д. Многоаспектный, межведомственный характер проблемы требует соответствующей организации фундаментальных и прикладных научных исследований и разработок, их координации и фиксирования. Цель данной работы исследовать, каким в современных условиях должно быть управление строительной фирмы. Задачи дипломной работы: o дать определения методам управления организацией в современных условиях; o описать организационную структуру фирмы; o подвести итоги анализа эффективности современного управления на строительном предприятии. Структура дипломной работы. Наша дипломная работа логически состоит из трех глав. Первая глава - «Понятие и содержание управления в современных условиях» содержит основные требования к управлению фирмой в современных условиях. Вторая глава – «Организационная структура управления на предприятии» включает в себя описание структуры строительной фирмы, а также основные положения, которыми руководствуется современная ст роительная фирма. Третья глава - «Анализ эффективности управления на предприятии» мы рассмотрим на примере отдела снабжения строительной фирмы. Степень разработанности. Данная тема широко не освещена в специализированной литературе. Мы использовали научно-популярную литературу по данной теме, включающую в себя информацию по инновационным технологиям в сфере управления строительными фирмами. Глава 1. Понятие и содержание управления в современных условиях. Проблема совершенствования развития строительных организаций заставила расширить исследования в области разработки и внедрения новых форм управления. Успехи в области развития средств вычислительной техники, значительное снижение ее удельной стоимости, достижения в области информатизации управления, зарубежный и отечественный опыт внедрения передовых информационных технологий в сферу управления и обучения позволили сделать вывод, что повышение эффективности оперативной подготовки должностных лиц органов управления в современных условиях связано с разработкой и внедрением компьютерных форм оперативной подготовки[1]. Как известно, строительство как отрасль материального производства обеспечивает создание основных фондов производственного или непроизводственного назначения. Под строительством понимается также сам процесс возведения зданий и сооружений - объектов строительства. Возведение объекта связано с выполнением следующих работ: o проведение различных видов инженерных изысканий, а также технико- экономического обоснования на возведение объекта; o разработка проектно-сметной документации (архитектурное проектирование, конструкторское проектирование, проектирование организации строительства на различных стадиях возведения объекта); o работа предприятий строительной индустрии и промышленности строительных материалов и последующая комплектация объекта; o собственно возведение объекта ( строительно -монтажные работы, монтаж оборудования, опытная эксплуатация). Широкомасштабность и разнообразие строительного процесса предопределяет широкий круг его участников. К основным участникам строительства относятся: o заказчики - государственные, общественные, а в настоящее время частные организации или физические лица, на которых возлагаются обязанности планирования строительства, обеспечение его финансирования, контроль в период производства работ и приемка законченных зданий и сооружений; o проектные организации, разрабатывающие по договору с заказчиком проектную и сметную документацию на возводимые объекты (сюда же относятся организации, занимающиеся проведением инженерно- геологических, топографо-геодезических и других видов изысканий для строительства); o подрядные и субподрядные строительные организации, выполняющие комплекс работ по возведению зданий и сооружений. Это наиболее многочисленная группа строительных организаций. Непосредственно с заказчиком договор заключает организация - генеральный подрядчик, которая и отвечает за своевременное и качественное осуществление проекта и сдачу объекта в эксплуатацию. Для выполнения отдельных видов работ генподрядчик привлекает субподрядные организации (сантехнические, электромонтажные операции, монтаж оборудования, строительство дорог, сетей, механизация и др.). Генподрядчик несет ответственность за выполнение не только работ, осуществляемых собственными силами (как правило, общестроительных), но и за работу субподрядчиков; многие фирмы совмещают функции п роектных и подрядных организаций; o поставщики - предприятия, выпускающие необходимую для строительства продукцию (сборные конструкции, строительные материалы и изделия). В широком смысле все отрасли народного хозяйства в большей или меньшей степени являются поставщиками продукции для строительства; специализируются в строительстве предприятия стройиндустрии; o транспортные организации, осуществляющие по договорам с подрядчиками внешние и внутрипостроечные перевозки материально- технических ресурсов всеми видами транспорта; o научно-исследовательские организации, выпускающие нормативные документы, методические рекомендации по рациональным способам проведения строительных работ на основании изучения и обобщения опыта возведения объектов, новейших достижений в различных областях науки и техники. Глава 2. Организационная структура управления на предприятии. Организационная структура управления на предприятии включает в себя системотехнику организации труда - направление системотехники строительства, позволяющее широкое применение новых прогрессивных технологий производства работ, методов управления строительным производством и, в первую очередь, управления его основным организационным звеном - строительными бригадами. Эффективность работ строительных бригад определяет конечный результат и эффективность деятельности всех вышестоящих уровней управления. Статистические данные и проведенные исследования свидетельствуют, что до 90 % простоев бригад на строительстве объектов объясняется несовершенством оперативного управления строительным производством. В существующих методах оперативного управления не учитываются многие технологические и организационно-экономические факторы производства работ. Так, оперативный учет плановых показателей выполненных технологических комплексов и этапов работ, как правило, осуществляется не на уровне бригады, а на уровне объекта в целом. Практически не проводится анализ выполненных объемов работ по технологическим комплексам и этапам, выполненных бригадами, не составляются исполнительные графики работ, не всегда выявляются причины и конкретные виновники отклонений от планируемых показателей. Неудовлетворительная организация контроля за ходом работ бригад часто приводит к отсутствию объективной оценки состояния производства, принятию неправильных решений по регулированию строительного производства. Эффективное оперативное управление строительными бригадами может быть осуществлено только на основе системотехники строительства и создания новой информационной технологии. Анализ разработанных автоматизированных систем, функционирующих в строительной отрасли показал, что в большинстве случаев разработанные системы управления "зависали" на верхних уровнях руководства министерств, объединений, трестов и строительно -монтажных управлений, не доходя до рабочих мест и строительных бригад. Интеграция верхних и нижних уровней управления, реализация всех функций управления (планирования, учета, оценки, регулирования и стимулирования) и целенаправленное воздействие всей системы управления на рабочие места долгие годы не находили комплексного внедрения на всех этапах создания бригадами готовой строительной продукции, что "распыляло" информационные ресурсы при управлении и создании АСУ. В то же время информационные ресурсы строительного производства являются таким же богатством, как и материальные ресурсы (металл, цемент, лес и др.) и эффективность промышленной эксплуатации информационных ресурсов, как одной из интегрированных систем, все в большей степени определяет эконом ическую эффективность капитального строительства в целом. С.о.т. и разработка новой информационной технологии управления строительными бригадами в условиях современных организационно- экономических преобразований и технологических инноваций на основе комплексной увязки функций управления , планирования, учета, оценки, регулирования и стимулирования производства, применения разработанных методов и моделей подготовки и управления производством строительных работ, а также рациональной интеграции с верхними уровнями иерархии управления строительством обеспечивает возможность качественного повышения эффективности капитального строительства. С проблемой электронного документа тесно связана проблема электронного документооборота, автоматизации ДОУ[2]. В настоящее время различными фирмами разработано и внедрено большое число автоматизированных систем управления документацией (АСУД), характеризующихся специфическими подходами и компьютерно-коммуникационными средствами реализации. К сожалению, в этих разработках отсутствует унифицированная терминология. Продукция фирм разработчиков носит такие названия как: система автоматизации документооборота, компьютерная система автоматизации делопроизводства и документооборота, система управления делопроизводством, распределенная система управления документами, электронный архив и т.п. Разнообразие в названиях разработанных и разрабатываемых систем говорит лишь о том, что сегодня эта область информационного рынка еще не оформилась в качестве самостоятельно сегмента, и в ряде случаев продукты АСУД появляются как сопутствующие разработки или побочный продукт при решении других более сложных задач. Тем не менее, число АСУД растет достаточно быстро. Примерно 30- 40 компаний регулярно участвуют в конференциях DOCFLOW и предлагают свои разработки потребителям. Это, конечно самые крупные разработчики, задающие уровень технико-технологических решений. Известно также, что многие АСУД разрабатываются индивидуально для внутреннего использования и на рынок не выставляются. К сожалению, в этом секторе информационной индустрии, несмотря на очевидную необходимость, не отлажена система мониторинга разработок, появляющихся на рынке, нет также и четко функционирующей системы их лицензирования и сертификации. Редкими являются обзоры специалистов по системам данного типа в ведущих компьютерных и информационных изданиях, не говоря уже об изданиях для делопроизводства и архивов. Последние опубликованные обзоры заслуживают одобрения, хотя и критериальный ряд, и оценочные показатели, и применяемая терминология с точки зрения теории и практики документоведения не оптимальны. Ни одна из участвующих в сравнительном анализе систем не тестируется на соответствие действующим стандартам и правилам работы с документами, не сопоставляются затраты на внедрение той или иной системы с получаемыми прямыми и косвенными выгодами (не говоря уже об экономическом эффекте). Очевидно, что этой работой следует заниматься независимым экспертам, например ВНИИДАД, для более квалифицированной оценки достоинств или недостатков той или иной АСУД[3]. Попытаемся рассмотреть основные тенденции в разработках АСУД. Прежде всего отметим, что для создания полноценного продукта важен именно системный подход, который позволяет после внедрения АСУД говорить о комплексном решении задачи документационного обеспечения управления в организации. Вторая характеристика системы - специализированная это система или система общего назначения? То есть, разработана ли система специально для ДОУ или же наряду с другими назначениями она может быть приспособлена для выполнения (или попутно выполняет) задачи ДОУ? В третьих, важное значение для потребителя имеет стоимость системы и масштаб организации, в которой ее можно применить, объем документооборота. При выборе потребителями необходимой системы прежде всего следует учесть, для какого типа управленческой структуры подбирается АСУД. На наш взгляд, можно выделить такие категории потребителей: 1) сложные иерархические структуры (министерство, ведомство, корпорация, банк и т.п.); 2) территориальные органы управления (администрации городов, субъектов федерации, муниципалитета и т.п.) 3) коммерческие и некоммерческие организации среднего и низшего уровня. Разумеется, вышеприведенная систематизация носит условный характер, однако она в основном поглощает основные типы потребителей АСУД. Для каждой из названых групп потребителей существует целый ряд предложений. Например, для министерств и ведомств предназначаются разработки компаний "Электронные офисные системы", "Весть", "Анкей", "Ланит" и других, для второй категории потребителей наиболее известны разработки кампании "Гранит-Центр", НТЦ Института развития Москвы. Больше всего разработок предназначено потребителям третьей категории организаций. Здесь можно обратить внимание на продукты фирм "Интертраст", "АйТи", "Оптима", "Центринвестсофт" и других[4]. Одним из продуктов, отвечающим практически всем требованиям делопроизводственной практики, является система Дело-96 и ее последующие модификации, разработанные компанией "Электронные офисные системы". Эта система отвечает традициям отечественного делопроизводства и учитывает существующие нормативно-методические требования, предъявляемые к такого рода системам. Несколько другой подход к проектированию АСУД выбрали специалисты Inter Trust, которые используют в своих разработках технологии Lotus. В широкой гамме разработок фирмы достойное место занимают системы документационного обеспечения управления. Первым продуктом компании этого направления стала система документационного обеспечения "Office Media". Комплект баз данных "Office Media" работает в среде Lotes Notes и обеспечивает автоматизацию делопроизводства и организационно- управленческой деятельности предприятий и организаций. Пользователями системы могут выступать такие подразделения государственных и коммерческих структур, как службы: документационного обеспечения, контроля исполнения документов, информационной поддержки внешних контактов организации, управления персоналом, управления продажами и сбытом продукции и другие. Новым словом компании Inter Trust является недавно разработанная так называемая "корпоративная система электронного документооборота и автоматизации делопроизводства". Еще одним примером АСУД можно назвать разработку Государственного научно-производственного предприятия "Гранит-Центр" системы автоматизированного документооборота и делопроизводства организации "Гран-Док", которая достаточно хорошо известна в московских муниципальных структурах управления. Назначением системы является автоматизация основных процессов обработки документов: учет, фиксация пути прохождения от регистрации до списания в дело, контроль каждого этапа рассмотрения документа, получение справочной информации о документах, анализ документооборота организации. Использование оригинальной технологии обработки документов помогает более рационально вести документооборот в организации и обеспечивает мониторинг исполнительской дисциплины. Требования к системе управления документации. Можно сформулировать определенные требования к современной системе управления документации в организации. Прежде всего, АСУД должна выполнять все задачи документационного обеспечения управления в полном объеме: подготовку документов, их регистрацию, контроль за исполнением, поиск документов, их хранение и справочную работу по массиву документов. Система должна быть построена на единых методологических принципах, программно-технических и технологических решениях и в рамках действующих организационно-правовых условий в виде отечественного законодательства, государственных стандартов, инструкций и требований. АСУД должна обеспечить полноценное использование (интегрирование) накопленного информационного ресурса и реализовывать принцип однократного ввода информации и ее многократного использования как подокументно, так и фактически. Система также должна помогать администраторам выбирать маршруты движения документации внутри организации, обеспечивая необходимую степень защиты информации от несанкционированного доступа. АСУД в современных условиях должна быть способна к расширению по определенным компонентам (количество технических устройств и технологий, количество документов (объем информации), количество пользователей) и уметь адаптироваться в разумных пределах к меняющимся требованиям пользователей. Актуальной остается задача организационного и кадрового обеспечения решения многоаспектной проблемы ДОУ. В значительной степени эта задача может быть решена путем системы повышения квалификации специалистов и выработки соответствующих образовательных стандартов (программ). Целесообразно создание базового центра повышения квалификации при ВНИИДАД, а также укрепить профессиональное объединение документоведов в секции документоведения и делопроизводства Российского общества историков-архивистов[5]. Первостепенным является также вопрос об усилении координирующей роли Росархива и его структур как органов, ответственных за состояние управленческой документации, обеспечение сохранности, научного и практического ее использования, в том числе за счет более точного определения компетенции и полномочий Росархива по координации научно- исследовательских работ в области ДОУ, а также иных федеральных органов власти по отношению к упорядочиванию собственной документации; соблюдению действующих нормативов; обеспечению своевременной передачи документов постоянного срока хранения в государственные архивы, обеспечению соответствующего нормативам управления документацией в учреждениях и предприятиях своей системы. 2.1 Структура организации управления строительной фирмы. В современной социально-экономической обстановке в условиях поиска оптимальных путей информатизации общества и вхождения России в мировое информационное пространство первостепенное значение приобретает решение многоаспектной проблемы документационного обеспечения управления , при помощи которого процессы документирования, организации документов и документооборота приобретают нормативный или упорядоченный характер. Приоритетными следует сегодня признать документоведческие, правовые, экономические, организационные, кадровые и другие аспекты. Строительные тресты и управления являются основными производственными организациями строительного комплекса и соответственно основными звеньями информационной цепи. К строителям поступает основной объем информации от заказчиков, проектных организаций и субподрядчиков, в строительных организациях формируются показатели фактического выполнения работ, которые служат основой для финансовых взаиморасчетов. Упрощенная схема информационного обмена выглядит следующим образом. В генподрядную организацию, ответственную за возведение объекта, поступает проектно-смет ная и другая техническая документация. Центральное место в ней занимает смета, содержащая перечень работ на объекте, необходимые для их выполнения ресурсы с нормативами использования и стоимость работ в базовых ценах. Полученная из проектной организации смета, как правило, требует корректировки (уточнения состава и объема работ, привязки к конкретным условиям объекта). Такая корректировка выполняется силами специалистов строительных организаций. В последнее время строительные организации разрабатывают своими силами сметы на относительно простые объекты. На основании составленных смет формируются акты выполненных работ, заказываются и списываются материалы, составляются разнообразные плановые и фактические сводные показатели, производится учет оплаты авансов и выполненных работ, осуществляются взаиморасчеты с заказчиком и соисполнителями. Следовательно, составление (корректировка) смет, их последующая обработка и передача полученной информации в другие прикладные программы является основой для планирования и управления производственной и финансовой деятельностью строительной организации. Таким образом, автоматизированная система составления смет должна обеспечивать решение следующих основных задач: получение и корректировка готовых смет; выпуск смет собственными силами; составление и ведение нормативно-сметной базы данных по выполняемым работам; выпуск актов выполненных работ с пересчетом цен в текущие. Для решения этой задачи НТЦ "Гектор" разработал программу "Сметчик- строитель", которая успешно эксплуатируется во многих строительных организациях. Программа использует индексный и ресурсный методы формирования смет с возможностью определения стоимости работ и материалов в текущих ценах. Основное отличие данной программы от распространенных систем автоматизированного выпуска смет АВС-РС, АВеРС, СВС, РИК и т.п.- связь с задачами поставок и списания материалов, календарным планированием, учетом фактического выполнения работ, взаиморасчетами с заказчиками и субподрядчиками. В программе реализована возможность непосредственной загрузки смет, рассчитанных в проектных организациях в системах АВС-РС, АРС, АВеРС, что значительно облегчает строителям последующую корректировку смет, выпуск актов выполненных работ, индексацию стоимости работ и т.д. Программа проста в эксплуатации и позволяет пользователю формировать собственную нормативную базу, учитывающую специфику выполняемых работ. Программа позволяет: • создавать, хранить и корректировать нормативную базу сметных расценок, используемых в данной организации; при поставке системы обеспечивается предварительная загрузка нужными заказчику разделами нормативной базы - московской, московской областной, российской; в процессе составления смет эта база может пополняться; • формировать, рассчитывать, корректировать сметы одноуровневой структуры (локальные сметы); возможна разбивка смет на разделы; • формировать объектные сметы на основании составленных локальных смет; • формировать акты выполненных работ за месяц на основании составленных смет или без них (расчет по факту); выводить остатки сметной стоимости; • формировать ведомости потребности или списания материалов; • учитывать стоимость материалов по договорным ценам (сверх или вместо сметной расценки); • использовать при расчете смет или актов выполненных работ индексы (коэффициенты) стоимости работ по отношению к ценам 1984 г.; коэффициенты могут применяться как к работам, так и к разделам сметы и акта; коэффициенты пересчета сметной стоимости для Москвы, выпускаемые Моспроектом-1, могут автоматически загружаться в программу с дискет; возможна индексация в цены 1991 г. • распечатывать стандартные формы выходных документов - несколько видов смет и актов выполненных работ ; • настраиваться на различные способы расчета дополнительных начислений (накладные расходы, плановые накопления и др. по желанию пользователя, причем накладные расходы и плановые накопления могут считаться по каждой работе от заработной платы); • загружать и обрабатывать сметы, составленные с помощью других программ расчета смет. 2.2 Положения управления строительной организацией. Существенным как по содержанию, так и по трудоемкости разделом строительного проектирования является так называемое организационно- технологическое проектирование, т.е. проектирование самого процесса создания будущего объекта. Собственно выпуск организационно-технологической документации ведется в два этапа. На первом этапе создается проект организации строительства (ПОС). В этот момент у проектировщиков-технологов еще нет полной информации об объекте, строительной площадке, предполагаемом генеральном подрядчике и т.д. Основу принимаемого решения составляют укрупненные нормативы, дающие средние цифры на единицу площади, единицу объема здания. По этим данным ведется оценка потребности в конструкциях, изделиях, материалах и др. В состав ПОС входят: • календарный план строительства; • строительный генеральный план с расположением постоянных и временных зданий, подъездных путей, инженерных сетей, складских площадок и т.д.; • организационно-технологические схемы с указанием технологической последовательности работ; • ведомость объемов строительных , монтажных и специальных работ; • ведомость потребности в строительных конструкциях, материалах, изделиях с распределением по календарным периодам строительства; • график потребности в строительных машинах, механизмах, кадрах строителей; • пояснительная записка. На втором этапе создается проект производства работ (ППР), уточняющий ПОС по основным позициям на базе конкретных данных о строительной площадке и подрядчике. Разработка ПОС - это обычно прерогатива проектных организаций, а ППР создается в генподрядных трестах и управлениях, трестах "Оргтехстрой", проектно-конструкторских и технологических институтах[6]. ППР - это основной документ, определяющий технологию, сроки выполнения и порядок обеспечения ресурсами строительно -монтажных работ и содержащий решения по организации производственных процессов по возведению частей зданий (сооружений) с учетом конкретных условий производства работ. В ППР с учетом конкретной специфики возведения объекта решается целый комплекс расчетных, графических и организационных задач. Типизация этих задач в полном объеме вряд ли возможна и соответственно невозможно автоматизировать разработку всех разделов ППР, хотя комплекс наиболее трудоемких типовых задач выделить можно. С задачами формирования организационно-технологической документации тесно смыкаются задачи инженерной подготовки производства, материально- технического обеспечения, планирования и управления строительным производством и подрядной строительной организацией. Специалисты сметно-договорных, производственных отделов , групп ППР, отделов подготовки производства, отделов снабжения и комплектации, бухгалтерии подрядных и субподрядных строительных организаций взаимодействуют друг с другом в процессе р аботы, оперируя общими данными, что определяет интенсивность информационных потоков на всех этапах решения производственных и управленческих задач. При этом основной задачей комплексной компьютеризации является организация этих потоков, их стыковка, взаимоувязка, исключение дублирования информации, обеспечение ее непротиворечивости. Программное обеспечение задач организационно-технологического проектирования и управления строительным производством - это разработки отечественных производителей. В таблице 1 приведен список наиболее известных фирм-разработчиков ПО, специализирующихся в области строительства, и основные направления, охватываемые их программными продуктами. Переменчивая экономическая и политическая среда делает современный российский бизнес похожим на сплав по горной реке. Неожиданно изменяются "правила игры", появляются новые препятствия - "пороги", преодоление которых требует, безусловно, высокой мобильности, оперативности работы. Но именно в горной реке рулевой должен обладать планом действий, ведь только быстро меняющаяся ситуация не оставляет шансов на выживание тому, кто просто следует за течением, не пытаясь управлять ситуацией. Каждый шанс в такой ситуации может оказаться единственным, каждая ошибка - роковой. Движение в таких условиях становится рваным, зигзагообразным. Рулевой (директор) планирует движение до ближайшего препятствия, до ближайшей преграды. Именно поэтому, говоря о стратегическом, долгосрочном планировании, мы всегда используем технологию и терминологию прорыва. В быстро меняющихся условиях малейший недочет может обернуться катастрофой, а поэтому прорыв требует даже более тщательной подготовки и планирования, чем длительное неторопливое "путешествие в бизнес". Сегодня выживает не тот, кто крепче стоит на ногах, а тот, кто быстрее движется, изменяется, ищет и находит новые пути достижения успеха, тот, кто не оставляет конкурентам не только места, но и времени для ответа. И если Вы, "крепко стоя на ногах в своем бизнесе", не сделаете ход, то ход, а то и не один, сделает Ваш конкурент, чем навяжет Вам свои правила игры. Суть стратегического планирования состоит в нахождении компромисса между потребностями предприятия, его финансовыми возможностями и возможностями технологий оценки ситуации во внутренней и внешней среде предприятия сегодня и в ближайшем будущем. При стратегическом планировании нужно принять решения по трем группам вопросов: "Куда мы идем?" Компания, без ясного представления о том, каковы ее миссия и сфера деятельности, в чем ее цели и задачи, похожа на неуправляемый корабль. "Где мы?" Нужно объективно проанализировать внешнюю среду, конкурентов, угрозы и возможности, возникающие вовне, а также собственные сильные и слабые стороны, добиваясь соответствия между целями организации и средствами их достижения. "Как достичь цели?" Необходимо составить детальные планы действий и определить размещение ресурсов. Мы опишем два основных шага на пути определения стратегических задач заказчика - это корпоративные семинары и внешнее консультирование. o Оптимизация системы управления предприятия . o Постановка системы управленческого учета и отчетности на предприятии Глава 3. Анализ эффективности управления на предприятии ,( на примере снабжения). При решении многих бизнес-задач прежде всего необходимо помочь руководству компании определить истинные причины проблем, препятствующих развитию компании и повышению эффективности его функционирования, выработать рекомендации и план мероприятий по совершенствованию деятельности компании. Одна из основных задач диагностики - составление целостной картины предприятия, позволяющей расставить "по местам" проблемы, определить возможные риски потерь, неиспользуемые дополнительные ресурсы и приоритеты в работе с проблемами предприятия. С другой стороны, диагностика может стать первым этапом комплексного проекта, в ходе которого клиент и консультанты определяют основные направления дальнейшей работы. Проведение диагностики силами специалистов фирмы может быть неэффективно в силу неизбежной предвзятости при оценке собственной деятельности, кроме того, процесс может существенно затянуться из-за необходимости исполнения повседневных обязанностей. При проведении диагностики консультанты независимых компаний тесно взаимодействуют с менеджерами и специалистами фирмы, активно используют накопленную специалистами фирмы информацию и их экспертные оценки, обсуждают возникающие проблемы. По результатам диагностики представляется отчет о сложившейся ситуации на предприятии по следующим блокам вопросов: o Эффективность системы управления o Эффективность существующей организационной структуры o Управленческий потенциал компании o Системы маркетинга и сбыта компании o Экономическая эффективность деятельности компании o Систематизация и обобщение результатов анализа отдельных блоков работ и предложения по повышению эффективности деятельности компании в целом . o Выработка общей схемы развития. Потенциалы роста компании. o Прогнозная оценка устранения основных потерь организации в стоимостном выражении. o Утверждение целей, методов и бюджета проводимых изменений. o Разработка Плана первоочередных мероприятий по совершенствованию деятельности компании. Методы работы: o Анализ документов; o Интервью; o Анкетирование; o Метод экспертных оценок (включая модификации Дельфи и номинальной группы); o Элементы SWOT-анализа; o Построение матрицы проекций; o Метод графического схемного описания процессов. Анализ стратегической позиции компании: o Оценка действующей стратегии по экономическим и финансовым (количественным) показателям. o Оценка действующей стратегии по качественным показателям (законченность, внутренняя согласованность, обоснованность, соответствие ситуации в отрасли). o Оценка сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз для нее. o Изучение мнений ключевых менеджеров об альтернативах развития компании. o Определение основных элементов будущей стратегии компании. Анализ системы маркетинга и сбыта: o Система ценообразования; o Система поиска и взаимодействия с покупателями o Система продвижения и маркетинга o Система дистрибуции Анализ эффективности системы управления: o Организационная структура предприятия, o Системы и процедуры управления; o Система распределения полномочий и ответственности между основными подразделениями; o Эффективность взаимодействия ключевых лиц управления; Система принятия решений. Качество принимаемых решений (скорость, адекватность, полнота, оперативность исходной информации и т.д.). Анализ экономической эффективности: o Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, определение тенденций и закономерностей в развитии компании; o Ключевые показатели эффективности коммерческой деятельности на основе бухгалтерской отчетности и финансовых документов. o Предварительное определение критических точек: минимально допустимого объема продаж, минимальных цен для достижения безубыточности предприятия и др. o Анализ потенциальных источников сокращения затрат, структуры постоянных расходов; o Экспресс-оценка основных потерь организации в стоимостном выражении на основе данных по АФХД. Анализ эффективности системы планирования: Анализ системы планирования: o Взаимодействие планов: продаж - производства - прибыли - финансов - инвестиций; o Оценка эффективности существующего механизмов формирования бюджета и контроля исполнения бюджета, адекватность системы сбора и обработки данных и первичных форм; В зависимости от сложившейся ситуации количество блоков исследования может быть различным. По желанию клиента может быть проведен углубленный анализ по любому из представленных блоков вопросов. Служба маркетинга может быть организована в четырех основных вариантах структур - функциональная структура, структура , ориентированная на товары, на рынки и региональная структура. Выбор той или иной структуры опосредован особенностями производственной и сбытовой деятельности предприятия, ассортиментом выпускаемой продукции, расположением обслуживаемых клиентов предприятия и т.п. Однако, на практике наибольший интерес представляет взаимодействие службы маркетинга с другими службами предприятия и ее роль и место в структуре управления предприятием. Создание на предприятии службы маркетинга потребует соответствующего изменения организационной структуры управленческих служб и установления новых функциональных связей между подразделениями предприятия. Возможный вариант структур управленческих служб предприятия, ориентирующего свою деятельность на маркетинг, представлен на рис[7]. Организационно служба маркетинга должна быть подчинена непосредственно директору предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики. В своей деятельности служба маркетинга должна взаимодействовать с подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей. [pic] Рис. 1. Взаимодействие службы маркетинга с подразделениями предприятия При взаимодействии с отделом главного конструктора и главного технолога служба маркетинга предоставляет следующие данные: - количественные и качественные требования потенциальных и существующих потребителей новой продукции; - план мероприятий по коммерческой реализации и техническому обслуживанию продукции; - стоимостные ограничения на цену изделия, определяемые рынком и производителями аналогичной продукции. Конструкторские и технологические отделы взаимодействуют со службой маркетинга по всем вопросам, связанным с оценкой продуктивности новых решений по разработке и производствуперспективной продукции, и обеспечивают службу маркетинга сведениями: - о реальном состоянии и возможностях предприятия в области конструирования новой техники и технологии; - об уровне квалификации специалистов; - о конструкторских, ресурсных и прочих ограничениях; - о прочих факторах, влияющих на эффективность работы службы маркетинга. Взаимодействие службы маркетинга с отделом технического контроля осуществляется по вопросам повышения качества и надежности продукции. С экономическими отделами и бухгалтерией служба маркетинга предприятия взаимодействует при: - разработке планов внедрения передовой техники; - организации производства; - определении экономической эффективности новой продукции и технологии; - анализе работы предприятия; - разработке перспективных и текущ их планов социально-эконом

Нотаріальне посвідчення договорів міни

bfmgroup — Wed, 15 Feb 2012 10:38:35 GMT

Нотаріальне посвідчення договорів міни, дарування або інших цивільно-правових угод із земельними ділянками Нотаріальне посвідчення договорів міни, дарування або інших цивільно-правових угод із земельними ділянками може здійснюватися як державними, так і приватними нотаріусами. Фізичні та юридичні особи за вчинення в їхніх інтересах дій та видачу документів, що мають юридичне значення, уповноваженими на це органами сплачують державне мито. Перелік найменувань документів і дій, за які сплачується державне мито, наведено у ст. 2, а розміри ставок державного мита – у ст. 3 Декрету «Про державне мито» від 21.01.93 р. № 7-93 (зі змінами та доповненнями). Статтею 31 Закону «Про нотаріат» від 02.09.93 р. № 3425-XII (зі змінами та доповненнями) встановлено, що приватні нотаріуси за вчинення нотаріальних дій справляють плату, розмір якої визначається за домовленістю між нотаріусом та громадянином або юридичною особою. Крім того, відповідно до Указу «Про впорядкування справляння плати за вчинення нотаріальних дій» від 10.07.98 р. № 762/98 розмір плати, яка справляється за вчинення нотаріальних дій приватними нотаріусами, не може бути менше від розміру ставок державного мита, яке справляється державними нотаріусами за аналогічні нотаріальні дії. Для визначення розміру державного мита у разі міни, спадкування та дарування земельних ділянок провадиться нормативна грошова оцінка земельних ділянок відповідно до Закону «Про оцінку земель» від 11.12.2003 р. № 1378-IV (зі змінами та доповненнями). Нормативну грошову оцінку земельних ділянок сільськогосподарського призначення проводять не рідше ніж один раз у п’ять – сім років, несільськогосподарського призначення – раз у сім – десять років. Оцінку земельних ділянок проводять юридичні особи, які отримали ліцензії на проведення робіт із землеустрою. Справляння державного мита в Україні регулюється Декретом № 7-93, а порядок його обчислення та сплати – Інструкцією про порядок обчислення та справляння державного мита, затвердженою наказом ГДПІ України від 22.04.93 р. № 15 (зареєстровано в Мін’юсті України 19.05.93 р. за № 50, зі змінами та доповненнями, за текстом – Інструкція № 15), п. 49 розділу п’ятого якої встановлено, що за посвідчення договорів міни та дарування земельних ділянок, переданих громадянам безоплатно відповідно до ст. 121 Земельного кодексу від 25.10.2001 р. № 2768-III (зі змінами та доповненнями, за текстом – Земельний кодекс), для ведення особистого селянського господарства, будівництва і обслуговування житлового будинку, господарських будівель і споруд (присадибна ділянка), садівництва, дачного й гаражного будівництва, власниками яких є громадяни, які здійснюють таке відчуження, державне мито справляється відповідно до пп. «б» п. 3 ст. 3 Декрету № 7-93, тобто у розмірі 1 % від суми договору. У разі якщо сума договору, визначена за згодою сторін, менша ніж грошова (нормативна) оцінка земельної ділянки, то державне мито справляється у розмірі 1 % від грошової (нормативної) оцінки земельної ділянки. При цьому сума державного мита не повинна бути менше ніж один неоподатковуваний мінімум доходів громадян (неоподатковуваний мінімум доходів громадян на сьогодні становить 17 грн.), тобто державне мито вираховується виходячи з розміру зазначеного неоподатковуваного мінімуму, що діє на день сплати державного мита. За нотаріальне посвідчення договорів міни та дарування земельних ділянок, що належать юридичним особам на праві власності, відповідно до ст. 82 Земельного кодексу державне мито обчислюється із суми договору, яка повинна бути не нижче нормативної грошової оцінки земельної ділянки, встановленої Законом «Про плату за землю» від 03.07.92 р. № 2535-XII (у редакції Закону України від 19.09.96 р. № 378/96-ВР, зі змінами та доповненнями), а сума справленого державного мита не повинна бути менша ніж один неоподатковуваний мінімум доходів громадян (пп. «д» п. 3 ст. 3 Декрету № 7-93). При нотаріальному посвідченні інших цивільно-правових угод із вищезазначеними земельними ділянками державне мито справляється із суми договору, яка для обчислення державного мита повинна бути не нижче експертної грошової оцінки земельної ділянки, проведеної відповідно до Закону № 1378-IV, а сума справленого державного мита не повинна бути менша ніж один неоподатковуваний мінімум доходів громадян (підпункти «б» і «д» п. 3 ст. 3 Декрету № 7-93). За посвідчення договорів оренди (суборенди) земельних ділянок державне мито справляється у розмірі 0,01 % від експертної грошової оцінки земельної ділянки, проведеної відповідно до Закону № 1378-IV. У разі відсутності грошової (експертної) оцінки земель державне мито справляється у розмірі 1 % від суми договору, але не менше ніж один неоподатковуваний мінімум доходів громадян (пп. «у» п. 3 ст. 3 Декрету № 7-93). За видачу свідоцтва про право на спадщину на земельну ділянку державне мито справляється з вартості земельної ділянки з урахуванням нормативної грошової оцінки земельної ділянки, встановленої Законом № 2535-XII (пп. «ж» п. 3 ст. 3 Декрету № 7-93). До внесення змін до Декрету № 7-93 Законом «Про внесення змін до статті 3 Декрету Кабінету Міністрів України “Про державне мито”» від 08.06.2000 р. № 1804-III, який набрав чинності з 11.07.2000 р., державне мито за видачу свідоцтва про право на спадщину на земельні ділянки справлялося з вартості земельної ділянки, визначеної відповідно до Порядку проведення експертної грошової оцінки земельних ділянок, затвердженого наказом Держкомзему України від 09.01.2003 р. № 2 (зареєстровано в Мін’юсті України 23.05.2003 р. за № 396/7717, за текстом – Порядок № 2), в якому зазначено, що експертна грошова оцінка проводиться при укладанні правових угод щодо земельних ділянок, у тому числі для цілей справляння державного мита, крім угод оренди, дарування та довічного утримання. Державне мито справляється при укладанні попередніх та основних договорів купівлі-продажу нерухомості, в тому числі земельних ділянок. Відповідно до ст. 635 Цивільного кодексу від 16.01.2003 р. № 435-IV (зі змінами та доповненнями, за текстом – Цивільний кодекс) попереднім є договір, сторони якого зобов’язуються протягом певного строку (у певний термін) укласти договір у майбутньому (основний договір) на умовах, установлених попереднім договором. Істотні умови основного договору, що не встановлені попереднім договором, погоджуються у порядку, встановленому сторонами у попередньому договорі, якщо такий порядок не встановлений актами цивільного законодавства. Обов’язкове нотаріальне посвідчення попереднього договору законодавством не передбачено і провадиться лише за згодою сторін. Згідно з пп. «е» п. 3 ст. 3 Декрету № 7-93 за нотаріальне посвідчення договорів, які не підлягають оцінці, державне мито справляється у розмірі 0,05 % неоподатковуваного мінімуму доходів громадян. Відповідно до ст. 657 Цивільного кодексу договір купівлі-продажу земельної ділянки, єдиного майнового комплексу, житлового будинку (квартири) або іншого нерухомого майна укладається в письмовій формі і підлягає нотаріальному посвідченню та державній реєстрації. Нотаріальне посвідчення договорів про відчуження житлового будинку, садиби, квартири, дачі, садового будинку, гаража, земельної ділянки, іншого нерухомого майна провадиться за місцезнаходженням зазначеного майна (ст. 55 Закону № 3425-XII). За посвідчення договорів відчуження земельних ділянок, які перебувають у власності громадянина, що здійснює таке відчуження, згідно з пп. «б» п. 3 ст. 3 Декрету № 7-93 державне мито справляється у розмірі 1 % суми договору, але не менше одного неоподатковуваного мінімуму доходів громадян. Згідно зі ст. 628 Цивільного кодексу сторони мають право укласти договір, в якому містяться елементи різних договорів (змішаний договір). До відносин сторін у змішаному договорі застосовуються у відповідних частинах положення актів цивільного законодавства про договори, елементи яких містяться у змішаному договорі, якщо інше не встановлено договором або не випливає із суті змішаного договору. Враховуючи зазначене, при укладанні попереднього договору одним з його елементів може бути положення про сплату покупцем відповідно до статей 570, 571 Цивільного кодексу сум авансового платежу (завдатку) у рахунок сплати продавцю обумовленої суми договору. За нотаріальне посвідчення змішаних попередніх договорів державне мито має справлятися згідно з пп. «д» п. 3 ст. 3 Декрету № 7-93 як з договорів, що підлягають оцінці. При укладанні та нотаріальному посвідченні основного договору купівлі-продажу нерухомості, в тому числі земельної ділянки, державне мито, сплачене за нотаріальне посвідчення попереднього змішаного договору, поверненню не підлягає, проте зараховується до сплати суми державного мита за нотаріальне посвідчення основного договору, якщо в такому основному договорі сторони здійснюють посилання на укладений попередній договір та зазначають суму вже сплаченого авансового платежу (завдатку). Розглянемо питання справляння державного мита при нотаріальному посвідченні іпотечних договорів. Відповідно до Закону «Про іпотеку» від 05.06.2003 р. № 898-IV (зі змінами та доповненнями) іпотечний договір укладається між одним або декількома іпотекодавцями та іпотекодержателем у письмовій формі і підлягає нотаріальному посвідченню. Іпотечний договір та договір, що обумовлює основне зобов’язання, можуть бути оформлені у вигляді одного документа. Цей документ за формою і змістом повинен відповідати вимогам, установленим ст. 18 Закону № 898-IV, та вимогам, установленим законодавством, для договору, який визначає основне зобов’язання. Підпунктом «ф» п. 3 ст. 3 Декрету № 7-93 встановлено, що державне мито за посвідчення іпотечних договорів справляється у розмірі 0,01 % вартості предмета іпотеки, зазначеної в іпотечному договорі. Крім того, ст. 19 Закону № 898-IV визначено, що зміни і доповнення до іпотечних договорів підлягають нотаріальному посвідченню. Враховуючи вищезазначене, при нотаріальному посвідченні договорів про зміну і доповнення до іпотечних договорів державне мито сплачується на загальних підставах. Платники державного мита несуть відповідальність за правильність його стягнення, а також за своєчасність і повноту зарахування до бюджету, передбачену законодавством. За несвоєчасне або неповне зарахування державного мита до бюджету справляється пеня. Анатолій Цебенко Начальник відділу адміністрування майнових податків Департаменту оподаткування фізичних осіб ДПА України

Проблеми зміни цільового призначення земель

bfmgroup — Wed, 15 Feb 2012 10:36:57 GMT

Комберянов Сергій Юрист департаменту земельного права «Української правничої колегії» (УПК) Київ Проблеми зміни цільового призначення земель В умовах динамічного розвитку ринку землі в Україні юристами використовуються різноманітні правові інструменти для вирішення багатьох проблем, пов’язаних із користуванням і розпорядженням земельними ділянками. Основні проблеми виникають у зв’язку із обмеженнями, які встановлені Земельним кодексом України та іншими актами земельного законодавства стосовно цільового використання землі. Відповідно до ст. 19 ЗК земельні ділянки України за основним цільовим призначенням поділяються на дев’ять категорій. Для кожної категорії встановлені власні обмеження. Наприклад, землі, придатні для потреб сільського господарства, повинні надаватися, насамперед, для сільськогосподарського використання (ст. 23 ЗК), а на землях рекреаційного призначення забороняється діяльність, яка перешкоджає або може перешкоджати використанню їх за призначенням, а також негативно впливає або може вплинути на природний стан цих земель (ч. 2 ст. 52 ЗК). СУЧАСНІ ВИМОГИ РИНКОВОЇ ЕКОНОМІКИ Але в умовах “диктату” ринкової економіки громадяни і юридичні особи почасти стикаються з потребою використати належну їм земельну ділянку за іншим призначенням, ніж це передбачено актом на право власності на землю. Так, іноді більш доцільно використати деградовану земельну ділянку в межах населеного пункту для будівництва, ніж для сільськогосподарського виробництва, або землю, надану для селянсько-фермерського господарства – для рекреаційних потреб. Таких прикладів життя надає чимало і тому постає питання зміни цільового призначення землі. Згідно із п. 2 ст. 20 ЗК зміна цільового призначення земель провадиться органами виконавчої влади або органами місцевого самоврядування, які приймають рішення про передачу цих земель у власність або надання у користування, вилучення (викуп) земель і затверджують проекти землеустрою або приймають рішення про створення об’єктів природоохоронного та історико-культурного призначення. Зміна цільового призначення земель, які перебувають у власності громадян або юридичних осіб, здійснюється за ініціативою власників земельних ділянок у порядку, передбаченому постановою Кабінету Міністрів України від 11 квітня 2002 р. № 502 “Про затвердження Порядку зміни цільового призначення земель, які перебувають у власності громадян або юридичних осіб”. З огляду на положення цього нормативного акта розглянемо процедуру зміни цільового призначення земельних ділянок із акцентом на основні проблеми, які при цьому виникають у землевласників. ПРОБЛЕМИ ПОНЯТІЙНОГО АПАРАТУ Як не дивно, але зазвичай значною проблемою стає нерозуміння власне поняття цільового призначення. Особи, які не є спеціалістами в земельному праві, вводяться в оману неконкретністю норм земельного законодавства і через це вдаються до помилок, за які їх клієнтам або їм самим іноді доводиться дорого платити. У ст. 19 ЗК наголошується, що землі України за основним цільовим призначенням поділяються на такі категорії: а) землі сільськогосподарського призначення; б) землі житлової та громадської забудови; в) землі природно-заповідного та іншого природоохоронного призначення; г) землі оздоровчого призначення; ґ) землі рекреаційного призначення; д) землі історико-культурного призначення; е) землі лісового фонду; є) землі водного фонду; ж) землі промисловості, транспорту, зв'язку, енергетики, оборони та іншого призначення. А в ч. 3 ст. 20 ЗК йдеться про зміну цільового призначення земель, яка здійснюється у порядку, що встановлюється Кабінетом Міністрів України. На практиці такі поняття, як категорія землі і цільове призначення землі інколи ототожнюються і дехто вважає, що в його випадку немає зміни категорії земель, він не проводить всіх визначених законодавством дій і тому несе відповідальність за нецільове використання землі. Наведемо такий приклад. Особа володіє на праві власності земельною ділянкою, яка надана їй для товарного сільськогосподарського виробництва, але з часом у неї виникає потреба використовувати цю землю для садівництва. Оскільки і землі, надані для садівництва, і землі, надані для товарного сільськогосподарського виробництва, є землями сільськогосподарського призначення, особа вважає, що немає потреби звертатися до владних органів для проведення зміни цільового призначення. Ось тут і криється суттєва помилка. Справа в тому, що в ст. 19 ЗК йдеться про “основне цільове призначення”, а ст. 20 ЗК і норми про відповідальність за нецільове використання земель оперують поняттям “цільове призначення”. Тому вимоги про необхідну зміну цільового призначення стосуються переводу земель не лише із категорії в категорію, але і в межах однієї категорії. Деякі юристи виступають проти такого трактування норм Земельного кодексу, вважаючи безглуздим проводити складну процедуру зміни цільового призначення, наприклад, у разі, якщо спочатку на землі вирощувався соняшник, а згодом власники посадять пшеницю. З цим можна погодитися. Але конкретно в цьому випадку знову викривлено розуміються норми земельного законодавства. Наведений приклад ілюструє неможливість існування практики без теорії права. Щоб в цьому пересвідчитися необхідно звернутися до причин встановлення категорій і цільового призначення земель. Такий поділ був проведений із метою охорони і ефективного використання земель. Звичайно, немає потреби змінювати цільове призначення, якщо на ній будуть просто сіятися інші зернові культури, позаяк такі дії не призведуть до пошкодження і деградації земельної ділянки. Інша ж ситуація у випадку, коли землі, на яких вирощувалася пшениця почнуть використовувати для садівництва. Наприклад, на землях, наданих для садівництва, згідно ч. 3 ст. 35 ЗК можна зводити житлові будинки, а на землях, наданих для товарного сільськогосподарського виробництва, будівництво обмежене. Крім того, слід ураховувати п. 15 Перехідних положень ЗК, яким встановлено, що громадяни та юридичні особи, які мають у власності земельні ділянки для ведення селянського (фермерського) господарства та іншого товарного сільськогосподарського виробництва не вправі до 1 січня 2005 р. продавати або іншим способом відчужувати належні їм земельні ділянки. Однак така заборона не поширюється на земельні ділянки, надані для садівництва, тому вони можуть перебувати у вільному обігу на ринку землі України. Як бачимо, різниця в правовому режимі земельних ділянок однієї категорії є доволі суттєвою. Деяку ясність у вирішення цього питання вносить Український класифікатор цільового використання землі від 24 квітня 1998 р, затверджений Державним комітетом по земельних ресурсах України. Цим документом встановлений перелік видів цільового використання землі в рамках різних категорій земель. Ним і прислуговуються владні органи при вирішенні питань, пов’язаних із цільовим використанням земель. Слід наголосити, що вказаний класифікатор не зареєстрований в Міністерстві юстиції України і тому не носить нормативного характеру і призначений лише для відомчого використання. Крім того, він термінологічно застарілий і вже не відповідає сучасному земельному законодавству, тому не завжди може використовуватися на практиці. Наприклад, в класифікаторі використовується поняття землі дачного будівництва, але в нових актах на право власності на землю такий термін не використовується. ПРОЦЕДУРА З’ясувавши питання понятійного апарату, хотілося б зупинитися на процедурі зміни цільового призначення. Така зміна провадиться за поданням заяви (клопотання) її власника до сільської, селищної, міської ради, якщо земельна ділянка розташована в межах населеного пункту, або районної держадміністрації, якщо земельна ділянка розташована за межами населеного пункту. Таке положення зазначеної постанови Кабміну “Про затвердження Порядку зміни цільового призначення земель, які перебувають у власності громадян або юридичних осіб” є тимчасовим, позаяк законодавством України в найближчому часі буде встановлене інше розмежування компетенції вказаних органів стосовно розпорядження землями, яке не буде залежати від територіального розташування земельної ділянки. Можна припустити, що на розробників постанови вплинув п. 12 Перехідних положень ЗК, в якому наголошується, що до розмежування земель державної і комунальної власності повноваження стосовно розпорядження землями в межах населених пунктів, крім земель, переданих у приватну власність, здійснюють відповідні сільські, селищні, міські ради, а за межами населених пунктів – відповідні органи виконавчої влади. Вочевидь, це рішення не є далекоглядним. Після прийняття заяви сільська, селищна, міська рада або районна держадміністрація розглядає заяву (клопотання) і в разі згоди на зміну цільового призначення земельної ділянки дає дозвіл на підготовку проекту її відведення. Загальновідомо, що ця процедура є доволі копіткою і може зайняти тривалий час. Проект відведення земельної ділянки погоджується з органом земельних ресурсів, природоохоронним і санітарно-епідеміологічним органами, органом містобудування і архітектури та охорони культурної спадщини, а також підлягає державній землевпорядній експертизі, після якої замовник подає проектні матеріали відповідно до сільської, селищної, міської ради або до районної держадміністрації для прийняття рішення. Залежно від того, яким буде заплановане цільове призначення земельної ділянки, один із наведених органів може стати суттєвою перешкодою на шляху реалізації поставленої мети. Як свідчить практика, найбільші труднощі можуть чекати на власника в органі містобудування і архітектури. Але і цю проблему можна вирішити, якщо грамотно аргументувати власну позицію. Від цінності земель, цільове призначення яких необхідно змінити, залежить складність процедури цієї зміни. Наприклад, зміна цільового призначення особливо цінних земель, розташованих за межами населеного пункту, проводиться після погодження з Верховною Радою України за рішенням Кабінету Міністрів України. Проектні матеріали на погодження до Верховної Ради України подаються Радою міністрів Автономної Республіки Крим, обласною держадміністрацією. Однак у деяких випадках за умови юридично грамотного підходу можна значно спростити свою роботу в плані процедури. Так, якщо по плану на землях, призначених для товарного сільськогосподарського виробництва за межами населеного пункту, необхідно провести будівництво котеджу, і ви розпочнете зміну цільового призначення ділянки на “будівництво і обслуговування жилого будинку”, то рішення про таку зміну буде приймати Рада міністрів Автономної Республіки Крим або обласна держадміністрація. Але котедж з успіхом можна збудувати і на землях садівництва, позаяк таке, як ми наголошували, не заборонене, і тоді рішення про зміну буде приймати районна державна адміністрація. Вона має на це повноваження в разі, якщо земельна ділянка після зміни цільового призначення буде використовуватися для сільськогосподарських потреб. Не важко зрозуміти, що різниця в фінансових і часових затратах тут є вельми суттєвою. Наостанку хотілося б зазначити, що у разі незгоди власника земельної ділянки з рішенням сільської, селищної, міської ради або органу виконавчої влади про відмову у зміні її цільового призначення спір вирішується в судовому порядку і, як свідчить практика, інколи досить успішно.