Статистика |
|---|
Онлайн всего: 1 Гостей: 1 Пользователей: 0 |
|
Главная » 2012 » Февраль » 15 » Роль специалистов
|
| Как и любой проект, девелоперская схема требует затрат значительных человеческих ресурсов. С точки зрения доходности, крупная торговая недвижимость потенциально весьма привлекательна, однако организация проекта требует серьезных знаний и опыта как в области аналитики, так и в области стратегии и тактики. Следовательно, требования к качеству персонала и организации его работы должны быть весьма высоки.
Текст: Григорий Зубченко
Иллюстрации: Наталья Чайка
Роль специалистов
Девелопмент — это бизнес, который требует сравнительно крупных инвестиций с длительным циклом, в результате чего произведенный продукт долгое время может создавать регулярный поток денежной массы. Это бизнес, который реагирует на изменения в технологиях, экономике, демографии, архитектуре, законодательстве, социальной сфере. В связи с этим большинство специалистов считают девелопмент наиболее сложной из всех возможных операций на рынке недвижимости хотя бы потому, что в одном проекте совмещены и риэлторские, и строительные, и архитектурные, и очень сложные финансовые операции.
Некоторые эксперты полагают, что девелопмент — искусство, которое основывается на выдающихся личных качествах, опыте и удачливости персонала девелоперской компании. Поэтому для успеха данного мероприятия очень важно решить кадровый вопрос. Он заключается в том, что девелопер должен привлечь ряд специалистов: подрядчиков-строителей, архитекторов, инженеров и др. профессионалов не только в области строительства, но и в сфере финансов, маркетинга и т. д. Однако речь идет не просто о приглашении специалистов со стороны, а о создании полноценной и работоспособной команды, от которой во многом будет зависеть эффективность работы, а значит, и конечный результат всего процесса. Привлечение таких работников стоит дорого, но, как показывает опыт, это почти всегда окупается.
Наличие собственного аппарата в тех случаях, когда девелоперский проект не является краткосрочно-спекулятивным, дает возможность: обеспечить стабильность и организационную защиту бизнеса от изменений во взаимоотношениях с партнерами-подрядчиками; минимизировать затраты; повысить производительность и качество работ и их соответствие местным условиям.
А отсутствие опытного девелоперского аппарата или попытка обойтись своими силами, как правило, является основной причиной, которая тормозит реализацию проекта. В большинстве случаев, приступая к реализации девелоперского проекта в области торговой недвижимости, компания уже имеет определенный внутренний ресурс. Как правило, это специалисты, которые уже занимались оценкой и приобретением земельных участков на имеющихся у компании объектах недвижимости: менеджер по архитектурной концепции и строительству; менеджер по маркетингу и арендной политике и др.
Если же проект развивается на базе приобретенной и уже функционирующей торговой структуры, то ее персонал (специалисты по эксплуатации, экономисты) обязан дополнительно повысить свою квалификацию для адаптации к новым требованиям.
«Но основной специалист, который необходим, — менеджер проекта. Другие специалисты — это дизайнер, менеджеры по строительству, аренде, маркетингу и управляющий центра. Где можно их найти? Очень часто они работают в командах. Таким образом, если вы найдете одного, возможно, вы сможете заполучить и остальных», — рассказал Питер Одлунд, менеджер по развитию компании IKEA.
Первые лица
Владелец
Во главе любого девелоперского проекта стоит его владелец. Он, как правило, крупный бизнесмен и представляет интересы деловой прослойки в органах государственной власти и управления. Поэтому зачастую его участие в проекте ограничивается представительской функцией.
«В основном он занимается согласованием главных параметров и контролем за реализацией проекта в соответствии с бизнес-планом. Например, основные моменты, определяющие архитектурный облик будущего ТЦ, диктует владелец», — сказал Роман Кавизин, руководитель отдела рекламы ТРК «Галерея Водолей».
Соответственно совмещение функций владельца и генерального менеджера проекта не является рабочим решением. Тем более что для успешного девелопмента менеджер проекта должен являться наемным лицом, которое относится к собственной структуре владельца проекта.
Финансирование полностью из собственных средств владельца встречается, пожалуй, только в теории. При реализации девелоперских проектов крайне важно соблюдать оптимальную пропорцию между собственными и заемными деньгами. Классическая схема смешанного финансирования выглядит следующим образом.
После вложения 10% собственных средств владелец привлекает крупного стратегического инвестора, который берет на себя не менее 25% стоимости проекта (при этом обоим по окончании строительства достается по 50% построенной недвижимости). Следующий этап — привлечение банковского кредита на сумму, составляющую 25–30% стоимости проекта. Затем в проект вступают средства подрядчика — 10%. Остаток добирается за счет предарендных платежей клиентов, поиск которых начинается не позже, чем при 50%-ной готовности объекта.
Отклонения от классической схемы на практике также встречаются очень часто. Например, владелец может выполнять одновременно роль стратегического инвестора и финансировать в итоге до 50% стоимости проекта.
Девелопер
Главная должность — менеджер (девелопер) проекта. Фактически он концентрирует функции девелоперской компании, продумывает и организует работу по проекту (проектам) в целом.
Девелопмент может осуществляться и за счет средств девелопера — лица, руководящего этим процессом, или за счет средств инвестора (владельца).
В первом случае девелопер создает коммерческую недвижимость, выступая как единоличный организатор проекта. Он занимается разработкой финансовой схемы строительства, а также проектирует, строит, осуществляет коммерческую сдачу в аренду или продажу площадей. Причем девелопер вкладывает в проект собственные средства, которые и становятся основой будущей финансовой схемы.
Очевидно, что осуществление девелопмента требует грандиозных затрат — не только финансовых, но и управленческих. Для того чтобы воплотить в жизнь тот или иной проект, девелопер использует различного рода ресурсы: финансовые, материальные, кадровые.
Девелопер не всегда действует на свой страх и риск, вкладывая свои средства и привлекая заемный капитал под свою ответственность. Часто девелопер является наемным лицом, то есть выступает в качестве приглашенного менеджера крупного проекта. Другими словами, проект осуществляется на деньги инвестора (владельца), а девелопер лишь руководит данным проектом.
Его работа обеспечивает внутреннюю цельность проекта: коммуникации между собственным девелоперским аппаратом , привлекаемыми структурами, владельцем и внешней средой. К девелоперам предъявляют несколько основных требований, которые позволяют говорить об их профессиональном уровне:
1. Наличие положительно оцененных выполненных проектов (область предыдущей работы не принципиальна);
2. Опыт ведения переговоров на любом уровне, умение добиваться решений, выгодных для реализации проекта как на региональном, так и на национальном уровнях;
3. Системный подход, возможность адаптировать имеющиеся знания по организации выполнения проектов к области коммерческой недвижимости;
4. Хорошее знание местной рыночной обстановки, специфики региона реализации проекта. Комплексный подход к реализуемому проекту;
5. Мобильность, стремление к постоянному повышению профессионального уровня;
6. Амбициозность, сочетающаяся с управляемостью со стороны владельца, и коммуникабельность.
В перспективе менеджер проекта может стать руководителем/куратором компании сети объектов коммерческой недвижимости , управляющей эксплуатируемыми объектами.
Одна из основных обязанностей девелопера — инвестиционный анализ проекта, а именно:
1. Разработка различных сценариев бюджета проекта, включая оценку и прогноз:
n стоимости консультантов, проектирования, строительства, отделки;
n расходов на маркетинг, разрешения-согласования; налогов и таможенных пошлин; накладных расходов (аренда земли, коммунальные и пр.); непредвиденных расходов;
2. Разработка бизнес-плана, включая: финансовый, юридический организационный анализ; расчет предварительной окупаемости проекта .
Итогом этого анализа является полный пакет всех разрешений и согласований, необходимых для ведения проектирования и строительства.
«Но работа девелопера продолжается на всех этапах управления процессами внутри объекта. После завершения стадии строительства девелоперу необходимо произвести контрольный осмотр объекта, выявить и устранить возможные неполадки в работе инженерных и коммуникационных систем; при необходимости — распорядиться о проведении дополнительных работ. И только после того, как девелопер убедится в том, что объект выполнен качественно и может успешно функционировать, он переходит к стадии реализации объекта недвижимости», — сообщил Роман Кавизин.
На этой стадии девелопер фактически выполняет функции агента по продаже недвижимости, для чего он привлекает целый штат риэлторов, управляя и координируя их работу.
Далее активное участие принимает руководитель по строительству и эксплуатации.
Руководитель
Вторая по значимости должность — руководитель по строительству и эксплуатации. На этапе коммерческой оценки проекта вместе с менеджером проекта и ритейл-директором он разрабатывает архитектурный эскиз будущего торгового центра, формирует целостный подход к обустройству прилегающей территории и т. д.
Затем в сотрудничестве с финансовым директором составляется затратная часть бизнес-плана по проектированию и строительству (которая отражает основные вложения в проект на доэксплуатационной стадии). Важной и ответственной частью работы руководителя по строительству является его контроль за деятельностью генеральных подрядчиков по архитектуре и строительству до момента сдачи объекта в эксплуатацию.
«Руководитель по строительству и эксплуатации должен активно осуществлять интересы владельца и инвесторов, оптимизируя затраты в работе с субподрядчиками. Данному специалисту необходимо объективно оценивать качество предоставляемых услуг специализированных фирм, поставляющих материалы и оборудование, ориентироваться на экономию средств и обеспечение большего срока функционирования основных фондов», — отметил Питер Одлунд.
Основные функции, которые выполняет руководитель по строительству, заключаются в том, чтобы:
n разработать и оптимизировать программу строительства;
n организовать и согласовать получение разрешения на строительство объекта на соответствующем уровне;
n контролировать получение разрешительной документации (лицензии, сертификаты и т.д.);
n следить за сроками мобилизационного и строительного этапов;
n получить необходимые согласования при проведении работ по внешним коммуникациям;
n контролировать: качество строительных работ, выполнение требований техники безопасности; бюджет строительства и оплату финансовых счетов; реализацию всех договорных обязательств по проекту; подготовку объекта к эксплуатации;
n осуществлять технический надзор;
n проводить контрольные и оперативные совещания участников проекта.
Работа руководителя по строительству заканчивается тогда, когда объект сдан в эксплуатацию, включая:
n сдачу объекта рабочей и государственной комиссиям;
n оформление и получение документов на готовый объект.
К выходу объекта на режим текущей эксплуатации подразделение руководителя по строительству и эксплуатации подготавливает требования, предъявляемые к ряду служб (текущее содержание и ремонт общего оборудования и общих зон, входных групп, клининг и т.д.), исходя из технической оснащенности торгового объекта (вентиляция, кондиционирование, электрооборудование и пр.).
Ритейл-директор
Еще одна должность второго уровня после менеджера проекта — ритейл-директор (директор по маркетингу, директор по арендным отношениям). Ритейл-директор обеспечивает соответствие будущего объекта требованиям, которые предъявляются к торговой (торгово-развлекательной) недвижимости.
Начиная со стадии эскизной проработки, ритейл-директор отвечает за качество концепции по отношению к общему мерчендайзингу, пулу операторов и т.д. Притом что переговоры с потенциальными арендаторами/покупателями площадей могут вестись либо владельцем, либо генеральным менеджером, основной объем работы по заполнению торговых площадей и ротации арендаторов выполняет именно ритейл-директор. К реализации и сдаче в аренду площадей могут быть также привлечены брокерские организации и риэлторские фирмы.
Ритейл-директор совместно с руководителем по региональному маркетингу ведет постоянную работу с местными предпринимателями по улучшению сервиса и совершенствованию ассортимента. В составе функций подразделения ритейл-директора: разработка договорной базы взаимоотношений между арендодателями и арендаторами (либо совладельцами), постановка и актуализация действующих на различных стадиях функционирования ТЦ схем расчета и сбора арендных платежей.
Для ритейл-директора очень важно обеспечить высокий уровень взаимоотношений с сетевыми компаниями, у которых наиболее качественно разработаны схема аренды и требования к арендодателям.
Если арендаторы к моменту готовности здания еще не найдены, то на ритейл-директора ложится дополнительная ответственность. В этом случае ему следует или усилить рекламную кампанию, или пересмотреть ее стратегию. Возможно, группа потребителей была выбрана не совсем правильно. Если период между окончанием строительства и продажей площадей затягивается, вся схема финансирования ставится под угрозу. В таких случаях привлеченные риэлторы должны использовать специальные стимулы для арендаторов/покупателей торговых площадей (оплата расходов по переезду, безрентный договор за первые два–три месяца или понижение стоимости аренды).
При разработке девелопером первого проекта торгово-развлекательного профиля к обязанностям ритейл-директора добавляется участие в создании технологической планировочной концепции (в т.ч. размещение предприятий и компоновка общих зон на этажах, отработка входных групп и схем вертикального перемещения посетителей и пр.). Далее, при создании последующих проектов, эта обязанность может быть передана директору по управлению торговыми центрами.
После запуска одного или нескольких ТЦ функции ритейл-директора сохраняются на уровне центрального аппарата девелопера (УК) без перехода в структуру, осуществляющую оперативное управление.
Взгляд изнутри
Все должности (девелопер, директор по строительству и эксплуатации, ритейл-директор) являются основными. На начальной стадии проекта отдельные функции могут осуществляться по схеме аутсорсинга. Это единственно возможный путь в условиях ограниченного времени, отведенного на реализацию проекта, и отсутствия подготовленных специалистов соответствующей квалификации. В этом случае привлекается компания или группа специалистов, которых, в общем, либо невозможно иметь в штате на начальной стадии реализации проекта, либо зачислять в штат просто нецелесообразно: разработчик технологической концепции и концепции маркетинга; архитектурная компания (разработчик архитектурной концепции); юридическая компания (разработчик документов по взаимоотношениям с инвесторами, подрядчиками, арендаторами и государственными структурами); агенты по сдаче в аренду (и при необходимости продаже площадей) и т.д.
При целенаправленной политике по подбору и специализации персонала большинство требуемых позиций может быть заполнено с помощью компетентного рекрутингового агентства (по подбору персонала) в течение 3–4 мес. Реальной же отдачи от собственного штата можно ожидать примерно через 6–12 мес. (в зависимости от специализации объекта).
В соответствии с вышеописанной концепцией (не единственно возможной, но наиболее типичной) в составе структуры девелоперской компании также необходимы следующие руководители направлений, с помощью которых создаются специализированные подразделения: финансовый директор; главный юрист; системный маркетолог; ведущий архитектор концепции (в случае развития по сетевой схеме); ведущий специалист по рекламе и PR; директор по персоналу; референт проекта.
Среди названных специалистов нет информации о персонале, необходимом в структуре управления действующими объектами, т. к. соответствующие функции становятся востребованными позднее — в процессе практической реализации девелоперского проекта.
В заключение необходимо отметить, что успех любого девелоперского проекта во многом зависит от его менеджера. После заполнения площадей торгового объекта девелопер уходит на второй план, но не оставляет проекта, продолжая наблюдать за ходом его работы.
В процессе «жизни» у ТЦ непременно возникают ситуации, когда девелопер обязан вмешаться и разрешить ту или иную проблему. Он должен контролировать не только функционирование жизнеобеспечивающих, инженерных и прочих систем, но и следить за финансовыми потоками, корректировать арендные цены, искать новых клиентов и, конечно же, заниматься креативной деятельностью.
Статья подготовлена с помощью информации предоставленной «Молл экспертиза & консалтинг».
Участники различных этапов развития проекта Необходимые специалисты
1. Владелец + подрядчики по направлениям Отработка идеологии объекта. Необходимые специалисты: генеральный менеджер;
директор по строительству и эксплуатации; ритейл-директор
2. Владелец + персонал высшего звена + Детализация проекта, разработка бизнес-плана, начало проектирования.
подрядчики по направлениям Необходимые специалисты: финансовый директор; главный юрист; системный маркетолог;
ведущий специалист по рекламе и PR; директор по персоналу; ведущий архитектор концепции
(в случае развития по сетевой схеме); референт проекта
3. Владелец + сформированный Практический девелопмент. В стадии подбора и обучения: исполнительный персонал
и управляемый штат + подрядчики для специализированных подразделений; руководитель и персонал управляющей компании
по частным разовым вопросам
4. Владелец + полностью работоспособный Эксплуатация сданного объекта (прием в управление). Разработки по созданию следующих
центральный аппарат + управляющая объектов. Оптимизация состава подразделений и их штатного расписания в соответствии
компания + подрядчики по перспективным с текущими задачами
направлениям
МДК предоставляет своим клиентам широкий спектр услуг:
• формирование бизнес-идей по созданию объектов;
• формирование концепции проекта, включая позиционирование недвижимости, анализ и оценку имеющихся обременений, правовых ограничений по реализации проекта, системный анализ рисков проекта и выбор его экономически эффективного варианта; представление интересов клиента при проведении согласований проекта в муниципальных и надзорных органах;
• Управление реализацией проектов, включая выполнение функций заказчика, в т.ч.:
оценка привлекательности инвестиций в конкретные активы недвижимости и разработка оптимального бизнес-плана;
формирование эффективного проекта на основе активов недвижимости, ориентированного на конкретные клиентские группы;
повышение капитализации участка за счет формирования комплекса проектной документации и его инженерного обустройства;
организация и проведение конкурсов (тендеров), проведение переговоров с проектными и подрядными организациями; управление строительно-монтажными работами, включая контроль их качества;
сдача объекта Госкомиссии.
• Юридическое сопровождение проектов, включая оформление исходно-разрешительной и иной документации в процессе реализации проекта.
Расширяя наш портфель девелоперских проектов, мы весьма заинтересованы в привлечении потенциальных инвесторов и партнеров с целью реализации разнообразных и высокоэффективных проектов развития недвижимости в Московской области. Выбрав МДК, наши партнеры и инвесторы вправе рассчитывать на максимально высокую доходность сделанных инвестиций.
Наше кредо – полная ответственность за все, сделанное нами для клиентов. Результаты нашей работы определяются профессионализмом персонала, рыночными ценами и индивидуальным подходом ко всем нашим клиентам.
|
|
Просмотров: 1170 |
Добавил: bfmgroup
| Рейтинг: 0.0/0 |
|
|
